近日，北京嫣然天使儿童医院因欠租问题濒临关停的消息引发社会广泛关注和热议。作为曾经星光熠熠的公益医疗项目，其困境不仅牵动了众多患儿家庭的心，也引发公众对慈善项目可持续性、运营模式风险等更深层次的思考。
嫣然天使儿童医院由李亚鹏、王菲等人发起，作为中国首家民办非营利性儿童综合医院，十余年来为超过1.1万名先天性唇腭裂儿童提供了救助与手术机会，改变了许多家庭的命运。事件爆出后，引发公众捐款热潮，筹款已超过2400万元。
然而，正如媒体评论所指出的，嫣然医院当前陷入的并非简单的资金缺口或租金纠纷，而是一个更深层的运营与可持续性问题——缺乏稳定的现金流、缺乏长期造血机制、过度依赖“明星光环”。
一、嫣然之困：理想与现实的错配
善意是行善的起点，但若缺乏与之匹配的合理模式与稳健结构，再深的善意也可能陷入困境，甚至损害信任。
李亚鹏最初对嫣然医院的设想“公益+可持续运营双轨并行”，包括面向困难家庭提供免费手术，同时通过高端服务、会员制等形式实现收入补充。
但实践中却是医院的运营情况持续走低，其收入逐渐难以支撑起运营成本。
对于民办非营利医院这样一个“重资产”项目，需要的是持续稳定的经营收入来支撑日常运营、人员成本、场地租金以及医疗设备的投入。
李亚鹏在其视频里也提到，每逢医院资金紧张，各位理事们都会主动出钱支持。但显然，这并非一种健康的运营状态。医院没有确定可持续的造血方式，陷入困境似乎也是必然的。
二、如何为慈善建立永不枯竭的“水源”？
捐赠医院、捐资办大学等都是非常有社会影响力的善举，但从本质上来说，这类项目属于重资产模式。建设一所医院或一所大学，不仅需要巨额的前期投资，更离不开长期、稳定的运营投入，以保障“源头活水”源源不断。许多成功的案例为我们提供了可借鉴的经验：
王永庆与长庚医院：
长庚医院由台湾“塑料大王”王永庆创办，历经多年发展，已成为全球顶尖的医疗机构。其成功的关键，在于建立起一套持续为医院“造血”的机制。
王永庆将家族企业在台塑集团的股权捐赠给长庚医疗财团法人，使医院成为集团的核心股东之一。由此，企业每年的分红转化为医院稳定、可持续的现金流。
这一模式使得医院无需依赖外部临时捐款，甚至能够持续投入扩建与科研，真正实现了自我“造血”和良性发展。
虞仁荣与宁波东方理工大学：
韦尔股份创始人虞仁荣捐资300亿元创办宁波东方理工大学，其智慧体现于捐赠方式——并非一次性投入现金，而是分批将其持有的上市公司股权捐赠给教育基金会。
以股权作为底层资产，其长期的增值与分红能保障大学的可持续发展。通过设立大学基金会进行专业化管理，将教育与个人财富风险相隔离。
这一依托庞大捐赠与制度化管理构成的体系，为大学提供了远超个人捐款的、稳定而长期的资金支持。
曹德旺与福耀科技大学：
福耀集团创始人曹德旺出资100亿元筹建的福耀科技大学，也依托于其早年创立的“河仁慈善基金会”作为核心载体。
他明确“让专业的人做专业的事”，聘请教育家王树国担任校长，全权负责教学与治校，基金会则为学校提供持续的资金保障，实现了办学事务与资本运营的专业化分离。
相比之下，嫣然医院虽然获得过大量捐赠，却在模式设计上欠缺足够的“现金流稳定器”。这在重资产项目中是非常致命的。
三、慈善顾问：从善意到社会成果的“关键桥梁”
嫣然医院的困境揭示了一个深刻的真相：
慈善远不止于热情与感动，更绝非简单的“捐钱、花钱”；财富的付出仅是起点，真正的挑战在于让善意的种子持续生根、创造价值。
这恰恰说明，慈善本身是一门需要系统修习的“专业学问”，它必须具象化为一套包含清晰战略、可持续机制、严谨治理与专业执行的完整体系。
这包括：
清晰的战略规划：明确目的、路径、周期、风险管理；
科学的造血机制：自我持续运行的收入或支持体系；
专业的治理结构：明确法人主体、独立治理、风险隔离；
透明及合规机制：定期公开资金用途、风险提示与制度性制衡；
专业团队支持：包含财务规划、法律合规、项目评估及运营管理等领域专家参与。
当单纯的个人情怀面对复杂的现实挑战，专业力量便不可或缺。专业的慈善顾问，正是将善意转化为稳定、持久社会成果的“导航员”。
在今天，慈善早已超越单一的捐赠行为，成为一项关乎战略、管理与可持续发展的系统工程。对于有志于践行社会责任的社会贤达而言，借助专业的慈善顾问服务，是确保这份珍贵的善意得以有效转化、恒久传承的关键。
汉正家族办公室慈善顾问愿以专业智慧与结构化力量，陪伴您一起规划慈善之路。我们不仅助您“捐得对”，更要助您“捐得稳、捐得久”，共同打造基业长青、生生不息的公益事业。
作者：邓韵珊 汉正家族办公室慈善顾问
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汉正家族办公室，专注家族信托、慈善信托、股权信托、社群信托设立、运营及资产配置；基金会设立、财税管理、战略咨询、等级评估等服务；更多信息可搜索【汉正家族办公室】至官方网站进行查看
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