安踏拟约122.8亿收购德国PUMA 29.06%股权：“跻身”最大单一股东，全球品牌战略再升级|安踏|彪马|德国puma|股权

来源：知产力

15亿欧元、29% 股权、不控股，这不是一次并购冲动，而是一场对全球经营权的下注。安踏（证券代码：02020.HK）用少数股权，换取进入全球品牌治理与运营系统的入口：产品节奏、渠道效率、库存纪律、品牌重启。

它真正测试的不是彪马值不值钱，而是安踏式运营，能否在欧美成立。

2026年1月27日，安踏体育宣布，以约15亿欧元现金，收购彪马（PUMA）母公司PUMA SE 约29.06%股权，成为第一大股东，但不控股。

这不是一次传统意义上的并购。这是一次对“全球经营权”的下注。

01#理性的股权收购比例

29% 是一个极不浪漫、却极其理性的比例。

它有三层含义：

· 足够大：可以进入董事会，进入核心治理半径；

· 不越线：避免全面收购带来的政治审查、文化反弹与品牌身份风险；

·可进可退：失败有上限，成功有增量。

安踏真正买的不是“所有权”，而是时间 + 位置。先进入结构，再进入肌肉。先靠近决策，再争取经营。这是一种明显更成熟的全球化路径。

02#三种“权力”

不难发现，安踏想要的不是名气，而是三种“权力”。

全球经营权的入场券

当下全球运动行业的问题，从来不是"有没有品牌"，而是品牌还能不能被重新做成增长机器。而增长机器真正的零件，不在 Logo 上，而在治理系统里：产品节奏、渠道政策、定价纪律、库存机制、营销效率、人才激励。

29% 的股权，让安踏进入这个系统内部，却不把自己锁进一场长期、沉重、充满政治摩擦的整合战。它更像买了一张后台通行证，不急着上台，但终于能看清剧本。

一个可验证的“全球品牌重启实验场”

彪马的问题并不神秘：

· 不缺历史与认知

· 缺的是稳定兑现的产品节奏与渠道效率

· 折扣侵蚀价值，叙事无法转化

而这，恰恰是安踏最擅长的领域。过去十多年，安踏最强的能力从来不是“把鞋做得更轻”，而是把品牌做得更能卖，把门店做得更能转，把库存做得更可控。

安踏是一家品牌运营公司，不是单一品牌公司。真正的赌注在于一句话——安踏式的系统能力，能不能在欧洲与北美成立？

· 成立：它获得一套可全球复制的能力模型；

· 不成立：少数股权把损失上限牢牢锁住。

以现金支付的战略使用权

更值得注意的是资金来源于安踏内部自有现金。这不是“融资去做交易”，而是用现金买选项。在行业普遍去库存、控投资、降预期的周期里，安踏选择主动进攻，说明它判断，全球品牌资产，正在经历一次可被出手的重定价窗口期。

这种窗口期不常见。抓住了，决定的是未来十年，不是下一季财报。

彪马对安踏而言，并不是“最漂亮的资产”，而是最适合验证能力的资产。

它不是濒死资产（那会变成救火），也不是巅峰资产（那会贵得离谱）。

它正处在一个关键区间：

· 全球品牌底座仍在

· 但需要系统性重启

换句话说，安踏不是来“买便宜”，而是来把一个全球品牌，从折扣与波动里拉回价值与节奏。

03#全球体育市场竞争维度或将改变

这笔交易真正改变的，不是谁多卖了几双鞋，而是竞争维度。

对Adidas来说，如果彪马被拉回正轨，欧洲市场的价格带与货架空间会被重新挤压。一个有纪律的邻居，比一个只会打折的对手更难缠。

对Nike而言，真正的威胁不在价格，而在零售与内容效率。谁更会把营销变成转化、把新品变成爆款，谁就更有威胁。

对于On、Hoka、Lululemon等新贵品牌来说，它们擅长单点突破，而平台型公司擅长矩阵拆解。安踏正在变成一个多品牌、多赛道同时布局的系统级玩家。

对于国内同行来说，行业竞争已开始升级为一场关于"谁能建立真正的全球经营机制"的较量。

其实，真正的难题也许在交易之后。审批、资金都不是核心挑战。

真正的硬仗是三件事：

· 如何介入而不激起反弹

· 如何留住并激活欧洲团队的信任

· 如何把财务重启，变成市场感知的复苏

这是一次来自消费者、渠道、媒体与文化语境的“软监管”考验。

如果安踏只完成交易，它得到的是股权，如果它完成能力验证，它才可能真正获得经营权。

安踏买的不是彪马，而是一种更稀缺的资产。很多公司能做交易，少数公司能把交易做成能力。而能把能力变成共识的，往往才是最后站在台上的那一个。

（本文仅代表作者观点）

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