21世纪经济报道记者 郑植文 上海报道
保时捷没能迎来开门红。
2025年，保时捷全球交付27.94万辆新车，同比下滑10%，创下自2009年金融危机以来的最大年度跌幅。而中国市场的滑坡更为惊人，2025全年仅售出4.19万辆，同比下滑26%。这意味着，与2021年那个逼近9.57万辆的辉煌顶峰相比，保时捷在华销量几乎跌回十年前水平。
“这样的结果在我们的预期之内。”保时捷中国总裁及CEO潘励驰（Alexander Pollich）表现得十分理性，他在接受《一见Auto》等媒体采访时说：“我们不会舍本逐末，竭尽所能地追求销量、追求市场份额，我们要维持供需平衡，保持品牌和产品的价值。”
保时捷成立于1948年，穿越过多次重大危机。上世纪90年代，在公司陷入困境、产品组合面临挑战时，Boxster车型的推出拯救了保时捷；在欧元区金融危机期间，保时捷推出了Panamera和Macan，再次挺过难关。
“保时捷历史上大约每16-17年就会遭遇一次危机，但每次我们都能通过自我审视、努力拼搏重新站起来。”潘励驰总结道，这背后的关键在于保时捷拥有清晰的愿景：始终专注于跑车制造，聚焦驾驶性能与情感体验，打造独特的品牌社群——这正是支撑保时捷走过漫长岁月的核心动力。
当中国汽车市场以其他国家难以想象的速度，从对传统豪华符号的仰望，切换到对电动化、智能化体验的狂热追逐时，曾经的超豪华标杆再次自我审视。
1月的北京，石景山保时捷中心黯然退场，而这，只是冰山一角。一场静默而坚决的“大瘦身”正在保时捷中国的版图上进行，到2026年底，保时捷在中国市场的销售网点将从鼎盛时期的约150家，收缩至80家左右。
2001年，首家保时捷中心——“长安保时捷中心”在北京开业，拉开了保时捷正式进入中国的序幕；24年后，这家具有标志性的门店与保时捷金港4S店合并升级为北京朝阳保时捷中心，化身为北京首家以“睿境计划”零售理念打造的直营门店。
这是保时捷的第一“变”。
渠道收缩的目的在于精，优化经销商网络，追求“健康”而非单纯“庞大”。通过“睿境计划”，把曾经位于城郊、规模宏大却略显疏离的4S店，转变为融合新车、易手车、售后服务与社区活动的温暖空间。对于成本高昂的城市展厅，则代之以灵活、低成本的限时快闪店，像一支精准的轻骑兵，在维系品牌热度与控制成本间找到新平衡。
在保时捷内部，一场降本增效的行动也正在持续。作为保时捷中国总裁及首席执行官，潘励驰的公务出行也只选择经济舱。钱要花在刀刃上，保时捷一边缩减行政开支，一边却加大了对中国市场的投资。
为了适应中国市场，保时捷逆势投入在上海设立研发中心。18个月——这是上海保时捷研发中心中德团队为新一代信息娱乐系统设定的研发周期，一个对德国工程传统而言近乎“疯狂”的中国速度。
与此同时，保时捷正将本土智能化合作从“配置适配”升级为“底层开发”。上海的研发团队被赋予前所未有的权重，目标是在确保保时捷核心驾驶质感与绝对安全的前提下，让智能座舱和未来的智能驾驶系统，能像中国消费者的智能手机一样无缝、易用且迭代迅速。
不过，潘励驰仍多次强调“红线”：无论智能化进程多紧迫，“安全必须是100%可靠”；无论自动驾驶多先进，“方向盘必须永远在，驾驶者必须拥有最终接管权”。
在产品方面，保时捷中国将于今年4月北京车展发布纯电动卡宴，以及更多的中国专属车型。此外，保时捷B级SUV和D级SUV等新车型的研发正在“中国速度”展开。
“这是一场耐力赛。我们必须积蓄力量，加强我们的品牌内核，维护品牌的长期价值。我们也期待，振奋人心的产品阵容能够助力销量的回稳。”潘励驰说道。
这些举措的核心，都指向了那个被频繁提及却无比艰难的目标——“赢回中国”。当被问及如何定义“赢回中国”战略的成功时，潘励驰给出了一个超越销量的答案：品牌力是否强健？消费者需求是否被满足乃至超越？用户是否对保时捷感到激动和振奋？社群反馈是否积极？
“质大于量”的战略重申、经销网络的主动优化、研发的本地化加速以及对品牌信任的全力维护，则是潘励驰应对挑战的答案。
近日，《一见Auto》等媒体与保时捷中国总裁及CEO潘励驰（Alexander Pollich）进行了一次小范围交流.
Q：如何看待当前中国豪华车市场的挑战？保时捷如何平衡外部“大气候”与自身“小气候”？
潘励驰：外界环境目前对我们颇具挑战。整体来看，中国汽车市场在过去三年都保持增长，但豪华车、高端细分市场却下滑了约28%，对于价格高于100万人民币的车型，下滑幅度也在23%左右。这就是现实。
作为保时捷，我们是一个小众品牌、小规模制造商。我们无法改变经济大环境，也无法扭转整体市场趋势。我们能做的，是真正审视自身，更加注重自身的核心发展和自身内核的强化。我们不断地强调保时捷“质大于量”的品牌核心战略，将自己能掌控的事情做到最好、做到极致。我们不会竭尽所能地追求销量、追求市场份额，我们要维持供需平衡，保持品牌和产品的价值。与长期的成功相比，追逐短期销量将是灾难性的。
Q：如果总结保时捷在华销量下滑的三个主要原因，您会如何排序？
潘励驰：我认为，这类结构性转变通常总是始于客户需求的变化。中国客户的需求发生了根本性改变，他们站在最前沿，希望在自己的车上也能获得完美的科技体验，这进而催生了竞争格局的变化。
本土品牌敏锐地抓住了这一机遇，他们从一张白纸开始，专注于软件和平台开发，没有历史负担，实现了规模效应和成本优势，导致了极其激烈的竞争和价格战。以卡宴所在的C级SUV细分市场为例，三年间，厂商建议零售价下降了超过三分之一。
除此之外，是宏观经济挑战。我们的消费者主要以年轻群体为主导，他们对于整体市场环境更加敏感。所以顺序是：首先是客户需求变化，其次是竞争加剧包括价格战，第三是宏观经济挑战。
Q：在全新B级和D级SUV上市前，未来1-3年保时捷中国是否仍将面临较大挑战？如何确保电动化车型保持品牌核心？
潘励驰：德国的同事们正以“中国速度”紧锣密鼓推进B级和D级SUV的研发，但这确实需要时间。在此期间，我们还有其他重磅产品，例如即将推出的纯电动卡宴，以及更多的中国专属车型，来稳定基本盘。我们预计当这些新车型上市时，将在销量上带来相当可观的提升，而且这些车型将充分考虑到中国市场的需求。
在此之前，这是一场耐力赛。我们必须积蓄力量，加强我们的品牌内核，维护品牌的长期价值。
Q：关于“降本增效”与加大在华投资并行的策略，未来几年“降本增效”是否仍是首要重点？
潘励驰：我们是一家来自施瓦本地区、注重节俭的公司，秉承“量入为出”原则。在目前市场环境下，我们必须严格控制各项成本。我们关注每一处细微的成本节约，也对团队进行优化调整。
同时，我们在大力投资未来，位于上海的中国研发中心就是关键领域。我们已经有了一个令人惊喜的成果，就是在18个月内完成新一代车载信息娱乐系统的研发交付，对一家德国车企来说已经是非常快的速度了。未来我们也会以这样的速度开发更多适合中国消费者的功能和配置。要支持这样的研发工作，降本也是必须的。
Q：去年12月份经销商停业之后有一些状况发生，现在的进展怎么样？
潘励驰：郑州和贵阳保时捷中心的经营异常，是由于投资方东安集团自身运营问题，是一个孤立事件。
对于这个突发意外事件，我们采取了非常迅速的举措应对，了解情况并尽全力维护消费者合法权益。整体的解决流程比较复杂，授信银行也牵涉其中，我们需要进行多方的协调。目前东安集团已经不在我们投资人框架之中了。
对于受影响的消费者：在保时捷中国的主导推动下，受东安事件影响的客户问题目前取得阶段性进展，经与相关授信银行积极沟通与协商，车辆合格证将于本月内交付于已付清车款的真实客户。对于已向涉事门店支付购车定金但尚未提车的真实合同客户，保时捷中国将提供相应处理方案，以维护真实客户的合法权益。
Q：保时捷经销商网络未来可能从100多家调整至80家，这是否意味着收缩？面积和服务会缩水吗？
潘励驰：关于零售网络模式，一方面门店需要进入到人群中触达更多消费者；另一方面我们希望保时捷中心可以具有更加完善的职能，不仅是面向新客户销售的场域，还包括易手车销售、售后服务和维修服务整合，因此功能齐全的保时捷中心（4S店）始终将是我们的“母舰”。我们正通过“睿境计划”对其进行升级，让它变得更温馨、更具社区氛围，提供更丰富的服务。
关于城市展厅等新零售形式，我们持审慎态度，因为其盈利模式挑战大，尤其是涉及售后服务时。我们通过限时快闪空间感受到了一些新的可能性，它既能触达消费者，又能通过限时设置管理成本，往往能比永久性门店带来更好的体验。
Q：与博泰车联的深度“共创”合作，是否意味着与本土科技公司的合作范式正在改变？未来是否会与华为等智驾领先企业合作？
潘励驰：对我们而言，安全与可靠性是绝对前提。无论选择哪家合作伙伴，都必须进行极深入的协作。中国市场有众多优秀的本土企业和全球供应商可供选择，我们正在对多种方案进行充分评估，目前持开放态度。
Q：如何在坚守驾驶基因的前提下，加速本土化智能驾驶研发？
潘励驰：购买保时捷跑车与自动驾驶之间似乎存在矛盾，但客户有实际需求，如拥堵路况。
保时捷与高级驾驶辅助系统有三项核心原则至关重要：第一，安全绝对至上，100%可靠才会推出。第二，必须以驾驶员为中心，系统辅助而非取代驾驶者，并保持保时捷特有的驾驶质感。第三，即使未来发展到更高级别的自动驾驶，保时捷车辆仍将始终配备方向盘，驾驶员必须始终拥有接管权。这三项原则是不可妥协的底线。
Q：中国车企研发周期越来越快，您认为哪些因素推动了周期缩短？最短周期多少合适？哪些不能缩减？
潘励驰：从概念确定到车辆上市的全过程，“中国速度”值得我们借鉴，周期缩短利于成本控制。但有些原则不能妥协：质量、安全和可靠性。
我们在谈论智能驾驶时也多次提到，我们最不可妥协、最底线的标准是可靠性和安全，所以在研发阶段我们会进行大量可靠性测试，确保这是一款达到保时捷工程标准的车型，我们不会将消费者作为测试的“小白鼠”。
研发周期另一个理解是迭代周期。目前很多车企大幅缩短产品生命周期，这在当前技术背景下是可能的。但我们必须先把事情做对，再把事情做快。我们的任务是在必要的严谨前提下尽可能快，第一位始终是对客户负责。
Q：保时捷后续会不会考虑国产化以应对挑战？
潘励驰：我们正密切关注其他品牌的动态。大众汽车集团在中国拥有雄厚的技术和生产能力，这自然会成为我们重点评估的方向。但目前尚未作出任何决定，也没有具体计划。
我们的标准极其严苛，我们必须守护品牌最核心的价值。因此关键不在于是否本土生产，而在于能否通过本土研发提升速度，同时绝对确保能够研发和生产出具备保时捷全部精髓、代表品牌基因的车型。但中国团队的能力非常出色，我们持开放态度但暂无规划。
Q：“赢回中国”战略的具体成功标准是什么？是否有时间表？
潘励驰：2025年发生的豪车税起征点下调导致我们30%的产品都要面临11%的价格上调，这类不可预知的事件影响了我们的时间表。
我上任以来对中国市场的两个关键经验：一是保持灵活，要快速地面对、应对出乎意料的市场变化；第二，始终保持谦卑，向市场学习，不断地提升，以满足消费者的需求。2026年仍是重新校准和调整的阶段。
销量并不是判定成功的标准。我们判定的标准是品牌力是否仍然强健？消费者的需求有没有得到满足乃至感到激动？保时捷社群的反馈也是一个非常好的标杆。总的来说，我们会保持开放、灵活的姿态，以长期主义来赢回中国市场。
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