1.45亿人为何对Costco“忠诚不渝”？（附2025年致股东信全文）|costco|sku|亚马逊|沃尔玛|知名企业|股东信|零售|首席执行官

2025年当各大零售商还在“促销战”的价格泥沼中挣扎时，全球1.45亿人做了一件看似不太理智的事：主动向一家超市支付60~120美元的年费，只为获得“进场购物”的资格。

更为令人惊讶的是，其中90%的人在年底选择了续费。

这就是Costco创造的神话——会员费收入53亿美元，几乎等于其净利润的65%，这意味着Costco的利润本质上来自1.45亿人用“钱包投票”的信任。

Costco的“反逻辑”商业

让我们先来看看这组震撼的数字：

1.45亿持卡会员，超过了日本的总人口；

90%的续费率

，这比哈

佛大学的录取率还要高；

53亿美金的会员费收入，比许多世界500强全年营收都要高；

900亿美元自有品牌的销售额超过沃尔玛、塔吉特、亚马逊自有品牌之和。

这些数字某种程度上都揭示了一个反常识的商业逻辑：在零售行业普遍低价引流、靠商品赚钱的时代，Costco选择了靠会员费盈利，靠极致低价获客。

Costco的创始人吉姆∙辛利格那句“我们的任务不是卖得贵，而是卖得便宜”某种程度上道破了这家零售企业的天机。

当其他的超市琢磨如何提高客单价时，Costco却在研究如何降低品牌的毛利率，其综合毛利率常年维持在11%～13%，仅为沃尔玛的一半。

这形成了一个奇妙的商业飞轮：

收会员费获得稳定现金流——用会员费补贴商品做到极致——用低价吸引更多会员——会费持续增加规模扩大——对供应商议价能力持续增强，价格更低——会员忠诚度更高。

这个飞轮的核心轴承，某种程度上就是会员的信任。

900亿美元自有品牌Kirkland

如果说会员制是Costco的骨架，那么Kirkland就是其血肉。

这个诞生于1995年的自有品牌，如今的年销售额已经突破了900亿美元，如果把它分开独立上市，它将是全球前30大零售商。

Costco的选品逻辑：

不追逐sku的数量，全球仅有4000个活跃的sku，但是沃尔玛同比超10万；

每个品类只选择1～3个冠军的产品；

Kirkland的产品必须对标或超越一线的品牌的品质，但价格要相对降低20%～30%。

以橄榄油为例。Kirkland对标的是加州的著名品牌卢卡橄榄油。Costco会直接找到卢卡的供应商，要求同样的油换我们的标签，最终的结果是品质完全相同，但是价格会便宜40%。

这种去品牌溢价的模式，让消费者形成了一种独特的认知：买Kirkland等于用批发价买到大牌。

品牌管理学中的“信号理论”在此获得了一个完美的体现：Kirkland标签本身就是品质和性价比的双重保证。更为奇妙的是，Kirkland会成为Costco的定价之锚，在知名品牌上多花6美元，这究竟值得吗？

这种对比既强化了Kirkland的性价比认知，又给消费者一种自主选择的心理满足。

有限选择的“无限魔力”

我们走进任意一家Costco的超市时，会被另外一种“不自由”所震撼。

比如牙膏，可能只有三种可选，但是通常的超市往往有30多种；电视也最多只有5款可选，但是电器城却可能达到了50以上；连卫生纸品牌都只有1～2个，但这一切恰恰是Costco的“选择暴力美学”。

心理学上的“选择过载效应”明确地指出：当选项过多时，消费者反而会焦虑拖延，甚至放弃购买。Costco用为你精选的逻辑，承担了专业买手的角色。

首先是极致选品，每个品类只选1～3个最优的产品；

其次是最大的包装，降低每个商品单位的成本，强化顾客的批发心智；

第三次频繁换品，制造寻宝的体验，让顾客有种今天不买明天可能就没了的遗憾感觉。

这种模式创造了双重的价值：

首先对于消费者，节省选择的时间，降低其决策的焦虑；

其次对于供应商，入选就意味着海量的订单，那么供应商自然愿意给出最低的价格。

“我们的货架式投票箱，消费者的每一次购买都是一张选票”，Costco的前CEO克雷格∙梅耶内克曾这样解释。

在Costco，商品不是上架销售，而是获得一种展示的资格，只有经过严苛筛选的冠军产品才能进入到这4000多个珍贵席位当中去。

90%续费率，世界上最贵的信任

90%的续费率在服务业上是一个天文数字。

我们稍微对比一下就能看出，亚马逊prime会员的续费率大约在85%左右，普通的健身房平均续费率要小于30%，视频网站的年会续费率通常会在60%～70%之间……

Costco如此高的续费率到底是如何做到的呢？

（1）无条件退货的信任

Costco的退货政策非常简单和粗暴，几乎任何商品任何时候都可以实现无理由退货。曾经有顾客退回了一棵死了的圣诞树，购买时间是11个月前，但是店员二话不说全额退款。

这不是客服，而是一种信任的预售，在消费者购买的那一刻已经获得了后悔权。

这种政策的成本高吗？

数据显示Costco的退货率仅1.5%，远低于行业的平均水平，当企业先给出信任时，大多数人会选择不辜负这份信任。

（2）会员费的沉没成本效应

当一位消费者支付60美元的会费后，消费者会产生强烈地捞回本钱的心理。

哈佛大学的研究曾经显示，Costco会员平均每年消费约1500美元，是会员的2.5倍，所以会费成了最有效的消费启动资金。

（3）神秘的2%消费返现卡

对于年费120美元的行政会员，Costco承诺最高2%的消费返现，但是上限限定为1000美元。

这意味着如果你消费得足够多，不仅会费全额返还给你，还能赚钱，这招某种程度上锁定了一些高净值家庭，他们贡献了Costco约70%的营收。

1.45亿会员意味着什么？

首先，这是1.45亿份的长期订阅。

在订阅经济时代，Costco最忠实的实践者，将会员关系从“单次交易”转化为一种“年度契约”，这带来了非常可怕的收入可预测性，每年53亿美元会准时入账，为全年运营提供了无息现金流。

其次，1.45亿也是全球最大的消费行为预测。

1.45亿会员的购物数据，让Costco能够精准地预测每年的消费趋势，比如2020年疫情初期，当别人还在抢购卫生纸时，Costco已经增加了家庭健身器材、办公桌椅、冷冻食品的库存，因为他们看到了会员消费的早期变化情况。

更为重要的是，这是对抗电商的终极护城河。

当亚马逊用无限货架、一键下单等颠覆零售时，Costco用极致体验和社交购物筑起一堵高高的城墙。

数据显示，Costco会员年均到店约20次，每次停留超过1小时，客单价超过了150美元，这种高频、高市场、高客单的线下体验是任何线上电商都无法复制的。

启示：在过剩时代做“减法”

在当今这样一个sku爆炸、营销过度、选择焦虑的零售业时代，Costco的成功提供了一种反向思考的样本。

（1）从“更多选择”到“更少但更好”

当全部的零售行业都在追求长尾效应时，Costco证明了少即多，用4000多个sku创造了2699亿美元的销售额，单个sku产生年均产出大概6700万美金，是沃尔玛的30倍。

（2）从赚“商品差价”到赚“会员信任”

当其他的零售商在毛利率上不断内卷时，Costco重新定义了盈利模式。

商品可以不赚钱，但会员价值必须超过预期。

这种模式的巧妙之处在于，它把企业的利益和会员的利益完全对接，只有会员觉得值，他才会续费，只有续费率高企业才能持续不断地盈利。

（3）从“交易关系”到“契约关系”

会员费这张“入门券”某种程度上帮助Costco完成了从“买卖双方”到“利益共同体”的身份转换。

会员不再只是顾客，而是Costco的股东，他们的持续消费和续费直接决定了企业的生存和发展。

当我们走在Costco3米宽的过道里，看着高达5米的货架，我们往往会理解这种商业模式的物理隐喻：

用极致规模创造极致效率、用有限选择降低决策成本、用会员契约来锁定终身价值。

而这，或许正是Costco最深的护城河，它卖的从来不是商品，而是在这个复杂世界里一份难得的确定性。（完）

以下为2025年致股东信全文（中文翻译）：

尊敬的Costco股东们：

我们致力于为会员提供一系列优质商品与服务，这些商品与服务能够带来惊喜与探索的乐趣，并满足他们的日常需求，同时以尽可能低的价格实现这一目标。这正是Costco成功的核心所在。

我们的员工是公司的心脏，他们日复一日地为会员带来这一切，他们的经验与奉献精神是维系公司文化和持续取得成功的关键。我们致力于在全球范围内为我们的员工提供业内领先的薪资和福利待遇。

2025年，我们进一步对员工薪资进行了投入，将美国时薪工的平均时薪提高至约32美元（约合人民币223元）。若将医疗、退休及其他福利纳入考虑，这些时薪工的整体薪酬平均约为每小时46美元（约合人民币321元）。

2025财年，Costco净销售额总计为2699亿美元（约合人民币1.88万亿元），同比增长8%；净利润为81亿美元（约合人民币565亿元），即每股摊薄收益为18.21美元（约合人民币127元），同比增长10%。会员费收入增长了10%，达到53亿美元（约合人民币370亿元）；会员基础扩大至超过1.45亿持卡用户，续费率达到90%。

门店拓展方面，2025财年Costco在全球净新增24家门店：15家在美国，加拿大、墨西哥和日本各2家，西班牙、瑞典和韩国各1家。截至财年末，Costco全球门店总数达914家。

我们的全球采购团队在不断变化的经济和地缘政治环境中作出了卓越贡献，持续为会员创造更大价值。他们通过与供应商密切合作、识别新商品、扩大本地生产和优化供应链来实现这一目标。我们利用精简SKU模式的优势，动态调整在销商品，聚焦产出效益最高的品类，从而降低成本并将节省下来的费用回馈给会员。

我们同样着眼于长期决策，以确保我们未来能够提升会员价值、使其竞争力优于市场的水平，其中包括对Kirkland Signature自有品牌和数字化能力的投资。

自有品牌“Kirkland Signature”是我们价值主张的重要组成部分，通常比同等或更高质量的全国品牌价格低15%—20%。

今年我们庆祝了Kirkland Signature商标成立30周年，该品牌如今继续保持着强劲的增长势头，全球年营业额现已达到约900亿美元（约合人民币6280亿元）。

在2025财年，为支持未来的增长，我们扩大了肉类和咖啡领域的制造生产能力，并推出了种类繁多的全新Kirkland signature产品，包括食品储存袋、草饲肉条以及即饮鸡尾酒等。

2025年，我们的全球数字业务增长速度超过了整体销售增长幅度，并且通过数字渠道与我们互动的会员也更加忠诚。

我们在全球运营着8个电子商务平台，上一财年，由数字终端发起，由仓库、配送中心及Costco Travel履约的数字化驱动的销售额，达到约270亿美元（约合人民币1883亿元）。电子商务渠道为我们能够在多个品类提供更广泛的选择，包括贵金属、票务项目、大家电、家居用品、消费电子产品、草坪花园用品、健康美容产品、服装以及杂货等。

随着我们持续加大在科技领域的投资力度，我们正在制定一项为期数年的路线图，旨在为广大会员提供更加无缝的数字体验。

2025年，我们在实体店与线上均推出多项会员体验升级，包括优化Costco App、提升响应速度与可靠性、微调数字会员卡，并新增了关键功能如库存查询和Costco钱包。

我们始终致力于可持续发展，因为这些举措有助于确保长期的产品供应，从而为未来的增长提供支持。我们的计划包括拓展供应链多元化以及扩大国内生产范围。通过最大限度地减少对环境的影响，我们还能有效消除废弃物并降低成本。

2025年，我们已将82.8%的废弃物从垃圾填埋场转移出来，水使用强度降低了4.4%，Kirkland signature包装中的塑料使用量减少了150万磅。您可以在2025年度可持续发展报告中了解更多。

最后，我谨向我们在全球超过34.1万名员工致以诚挚的谢意，他们始终以卓越的奉献精神服务我们的会员；同时也要感谢全球1.45亿会员对Costco长期以来的忠诚与信任。

祝您和家人在新的一年里幸福繁荣。

此致

Ron M.Vachris总裁兼首席执行官

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