作为从电商风口起飞的“国民零食第一股”，三只松鼠曾凭借极致的线上运营能力，创下年销百亿的神话。然而，当流量红利消退、零食赛道竞争白热化，这家安徽本土企业陷入了“增收不增利”的困境——2025年前三季度归母净利骤降52.9%，经营现金流净额暴跌1690.52%至-5.06亿元。在创始人章燎原的带领下，三只松鼠开启了一系列激进试错：两度逆势提价、十年线下渠道探索未果后，又押注硬折扣社区超市，喊出“卖坚果的尽头是卖菜”的口号。这场从零食品牌商向全品类零售商的跨越，究竟是破解增长困局的良方，还是一场风险难料的豪赌？
业绩承压：增收不增利的增长迷局
2025年三季报揭开了三只松鼠的经营窘境。报告期内，公司实现营业收入77.59亿元，同比增长8.22%，但归母净利润仅1.61亿元，同比大幅下滑52.9%，扣非归母净利润更是锐减78.57%至5713.71万元。利润滑坡的背后，是成本与费用的双重挤压。一方面，原材料价格波动推高生产成本，公司两度逆势提价试图转嫁压力，却面临零食量贩渠道低价竞争的冲击，部分消费者转向性价比更高的替代品牌；另一方面，销售费用激增24%至16.05亿元，平台推广费与渠道建设成本持续“啃食”利润，而曾经作为利润补充的理财收益同比减少约30%，进一步加剧了盈利压力。
现金流状况更显严峻。截至2025年三季度末，三只松鼠货币资金从年初的8.66亿元锐减至2.42亿元，降幅达72.06%，而短期借款同比激增59.87%。经营现金流净额由正转负，主要受经营性采购支出增加影响，资金链承压成为制约公司发展的关键瓶颈。值得注意的是，公司净利润对非经常性损益依赖度已超六成，前三季度政府补助达9881.8万元，若扣除该部分收益，核心业务盈利能力堪忧。曾经的“零食一哥”，正面临增长失速与盈利造血能力弱化的双重挑战。
战略摇摆：从提价到卖菜的转型狂奔
面对业绩困局，三只松鼠的战略调整显得急促而激进。在线上流量成本高企、线下渠道布局滞后的背景下，公司选择两度逆势提价，试图通过品牌溢价维持利润，但这一策略未能达到预期效果。零食行业同质化竞争激烈，量贩零食店凭借“极致性价比”快速扩张，形成万余家门店规模，三只松鼠的提价行为使其在价格敏感型市场中竞争力下降，线上渠道增长持续放缓。
提价受阻后，章燎原将目光投向了线下硬折扣赛道。2025年6月，三只松鼠在芜湖开出首家生活馆，正式切入社区硬折扣超市领域。与传统零食店不同，这些门店以“鲜”为核心，涵盖生鲜、熟食、粮油米面等全品类商品，90%以上为自有品牌，SKU控制在1000-1500支，采用“宽类窄品”的精选模式。0.99元/500g的和县霜打菜、19.9元/5kg的原香大米等爆品，试图以极致性价比吸引社区居民，实现“用刚需品类带非刚需零食消费”的交叉营销效果。
这一转型被章燎原视为“一把手工程”，扩张速度堪称迅猛。从2025年6月首店开业，到12月皖南5城7店同开，再到2026年春节前规划开出近30家门店，三只松鼠生活馆已覆盖皖苏两省15地，形成“芜湖-淮北-南京”的弓形三角布局。公司构建“全国化集约基地+中央厨房+到店配送”三级供应链体系，首个4000㎡中央厨房已投入使用，辐射100公里内30余家门店，淮北中央厨房也在规划建设中。在下沉市场硬折扣业态尚处空白的窗口期，三只松鼠试图以“农村包围城市”的策略，抢占社区零售赛道先机。
渠道顽疾：十年线下探索的屡战屡败
事实上，押注硬折扣超市并非三只松鼠首次发力线下。过去十年间，公司曾尝试“投食店”“联盟店”等多种线下模式，但均未形成规模效应，线下渠道始终未能成为支撑增长的第二曲线。早期的投食店以品牌体验为核心，选址集中在核心商圈，单店成本高、坪效有限；联盟店模式则因管控松散，产品品质与品牌形象难以保障，最终草草收场。多次试错后，线下渠道占比仍远低于线上，成为公司发展的明显短板。
此次转型硬折扣社区超市，三只松鼠试图规避过往弊端，却面临新的挑战。首先是赛道竞争日趋激烈，盒马NB、奥乐齐等玩家已在高线城市布局，三只松鼠虽以mini店差异化切入，但在供应链效率、运营经验上仍有差距；其次是线下运营能力的考验，从零食单品运营到全品类零售，涉及生鲜保鲜、门店管理、社区服务等多个领域，与公司过往基因存在显著差异；再者，门店快速扩张需要大量资金投入，而当前公司现金流紧张，短期借款增加可能进一步推高财务风险。截至2026年1月，生活馆累计布局16家门店，包括1家旗舰店、10家标准店及5家mini店，距离形成规模效应仍有较长距离。
更为棘手的是品牌认知的转型难题。在消费者心智中，三只松鼠仍是“坚果零食”的代名词，突然跨界“卖菜”可能引发认知混乱。此外，此前“矮化员工”的争议事件，与创始人章燎原“我的信仰就是员工的信仰”的表述形成反差，不仅损害品牌形象，也可能影响内部凝聚力，给渠道扩张与团队管理带来隐性阻碍。
破局关键：供应链与效率的双重考验
三只松鼠此次转型的核心逻辑，是通过“硬折扣+自有品牌”模式提升供应链效率，降低流量成本。社区超市的生鲜、粮油等刚需品类能带来稳定客流，带动零食等非刚需产品销售，理论上比零食量贩店更具流量优势；而90%以上的自有品牌占比，可减少中间环节，实现“去品牌化、去中间化”的效率提升，这与奥乐齐等行业领先者的模式不谋而合。公司依托安徽大本营的供应链基础，在下沉市场快速扩张，试图抢占空白市场先机，这一战略思路具备一定合理性。
但理想与现实之间存在差距。硬折扣模式的核心是供应链效率，需要通过大规模采购、精简SKU实现单品高周转，从而降低成本。三只松鼠虽已搭建三级供应链体系，但生鲜品类的供应链管理难度远超零食，对冷链物流、仓储保鲜、损耗控制等要求极高，而公司在这些领域缺乏成熟经验。从已开门店表现来看，芜湖金鹰生活馆300平米门店开业3天销售额突破126万元，首店效应显著，但长期能否维持高坪效、控制损耗率，仍需时间检验。
此外，渠道扩张与现金流紧张的矛盾亟待解决。门店租金、装修、人员、供应链建设等均需大量资金投入，而公司当前货币资金匮乏、经营现金流为负，过度依赖借款可能加剧财务风险。如何在保障扩张速度的同时平衡资金压力，是三只松鼠必须破解的难题。若不能快速实现门店盈利闭环，大规模扩张可能成为压垮现金流的“最后一根稻草”。
行业启示：零食巨头转型的生存之道
三只松鼠的转型困境，折射出中国零食行业的发展变局。随着电商流量红利消退、消费分级加剧，曾经依赖线上渠道的“淘品牌”普遍面临增长瓶颈，而零食量贩、社区硬折扣等新渠道崛起，重塑了行业竞争格局。对于三只松鼠而言，此次转型硬折扣社区超市，是摆脱渠道依赖、寻求第二增长曲线的必然选择，但也暴露了品牌商跨界零售的普遍短板：缺乏线下运营经验、供应链能力难以匹配全品类需求、资金压力与扩张节奏的平衡难题。
未来破局，三只松鼠需要在三个方面持续发力：一是聚焦供应链深耕，利用自有品牌优势优化采购成本，强化生鲜品类的品控与损耗管理，通过规模效应提升周转效率；二是放缓扩张节奏，优先打磨单店盈利模型，在安徽大本营形成密度优势后再逐步向外拓展，避免盲目扩张导致资金链断裂；三是巩固品牌认知，在“卖菜”的同时强化零食核心品类的竞争力，实现“刚需引流+优势品类盈利”的良性循环。
从线上零食巨头到线下零售新兵，三只松鼠的转型之路布满荆棘。200亿营收目标尚遥不可及，归母净利腰斩、现金流承压的现实考验仍在眼前。“卖坚果的尽头是卖菜”的口号背后，是章燎原破釜沉舟的转型决心，但硬折扣赛道的竞争早已硝烟四起，供应链、运营能力、资金实力的多重考验接踵而至。这场转型之战，不仅关乎三只松鼠的未来，也为零食行业品牌商的跨界探索提供了宝贵样本。若能成功打通全品类零售的任督二脉，三只松鼠或将开启新的增长周期；若未能掌控扩张节奏与运营效率，可能陷入“转型不成反遭反噬”的困境。对于这家“国民零食第一股”而言，激进转型的背后，是一场没有退路的生存之战。
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