异军突起的行业新锐
李兴浩出生于广东南海一个普通农家，少年时期便随家人下田耕作，生活清贫而踏实。1982年，他挑起冰棍箱走街串巷，每支售价仅四五分钱，靠双脚丈量城乡之间，一点一滴积攒起人生第一笔启动资金。
随后他敏锐捕捉到工业清洁需求，自制布碎机回收纺织厂边角料，加工成工业擦拭布，单次处理五十斤即可获利七十五元——这笔收入在当时相当于城市职工整月薪资。以此为基，他在八十年代末创办了一家餐馆；经营中发现空调设备故障频发、电费高昂、维修成本惊人，遂果断转向空调技术服务领域。
1989年，他在凤岗村一间简陋铁皮棚内挂牌成立空调维修服务部，从一人一扳手起步，短短数年间团队规模突破两百人，跃升为全国颇具影响力的空调售后网络之一。进入九十年代初期，他判断制造端利润更厚、掌控力更强，于1993年10月携手一位台湾投资人，在凤岗村共建空调生产基地，双方各出资六百万元，他以51%股权实现控股。工厂投产即接获首批订单，民用空调顺利进入市场流通环节。
然而市场风云骤变，1996年全行业爆发激烈价格战：科龙率先下调千元，其余品牌迅速跟进，志高当年度销量断崖式下滑至数千台，仓库堆满滞销产品。此时台湾合作方突然宣布破产，携核心技术资料与核心管理骨干撤离，连带抽走运营资金；法院随即冻结账户，恰逢工资发放日，数百名员工在厂区门口静候薪资到账。
面对这场近乎灭顶之灾，李兴浩没有退缩。
他连夜驱车奔赴清远，召集三家长期稳定供货的合作伙伴召开紧急协调会，在众人见证下，以个人信用为担保签下总额达八百万元的欠款凭证，郑重承诺必按期兑付。
这批手写白条甚至在供应链圈内形成临时信用通货，被多家供应商用于内部结算周转；直至1998年，李兴浩如期结清全部本息，一分未少。
正是这份沉甸甸的诚信背书，让上游厂商继续向志高敞开供应通道，企业才得以在生死边缘稳住基本盘。
经此一役，李兴浩彻底放弃盲目追逐一线城市的红海竞争，将战略重心转向广袤的三四线城镇及农村市场。
彼时乡村正掀起空调普及潮，用户既在意购置成本，更担忧安装调试与后续维护能否跟上。
他亲自带队深入各地集市，现场拆解演示制冷原理，公开立下“终身免费上门检修”承诺，并额外承担用户报修所产生的交通费用。
凭借高性价比产品叠加超预期服务体验，志高销量逐步回升，口碑悄然扎根基层。
1999年，公司全年空调出货量突破二十万台，更成功打入挪威市场，单台出口均价高达一千五百美元；为高效对接海外客户，他还特招英语专业人才组建国际业务小组。
迈入新世纪后，志高正式迈入高速扩张周期。
2004年，空调年销量攀升至二百八十万套，生产线实行三班倒连续运转，工人轮岗作业仍难满足激增订单需求。
为夯实技术根基，李兴浩主动牵手日本三菱电机，引进变频控制、高效换热等关键工艺体系。
至2007年，志高已稳居国内空调品牌第四位，位列格力、美的、海尔之后，成为行业不可忽视的重要力量。
2009年，借力国家“家电下乡”与能效补贴双重政策红利，志高提前半年完成产线升级，主推节能型机型；夏季甫一上市即遭抢购一空，全年营收突破六十亿元大关。
同年10月，志高控股成功登陆香港联交所主板，李兴浩个人资产估值跃升至十八亿港元，真正完成从小修理工到产业领军者的身份蜕变。
上市之后，他的格局视野持续拓宽，发展雄心也日益高涨。
扩张欲望持续升温
2010年中国家电博览会现场，面对数百名媒体记者与业内同仁，他直指格力掌门人董明珠：
强调志高在变频节能技术研发方面取得实质性突破，未来目标是打造全球顶尖品质空调，并立下十年内冲刺千亿营收的军令状。
董明珠回应称，志高吸纳的部分技术人员来自格力淘汰序列。
李兴浩随即通过主流财经媒体予以回击，指出格力过度依赖广告投放与渠道造势，缺乏底层技术创新能力。
此事引发整个家电圈震动：有人赞其敢为人先、敢于挑战权威；亦有资深从业者私下担忧其节奏过快、步子过大，恐埋下系统性风险隐患。
谁料此后数年，他并未聚焦主业精进，反而加速铺开多元化版图。
先后布局本地房地产开发、影视内容制作、类金融业务及小额贷款平台等多个非相关领域，但无一形成可持续盈利模式。
地产项目缺乏优质地块支撑，前期投入难以回笼；投资拍摄的电视剧缺乏市场辨识度，成批积压于片库无法变现；小贷板块坏账率居高不下，单年度亏损逾三点五亿元。
尤为严重的是，这些外围业务不仅未能反哺主业，反而大量吞噬空调板块现金流与管理精力。
李兴浩频繁出席各类投资洽谈会，辗转于不同城市考察新项目，空调产品研发工作被长期搁置。
同期行业技术迭代迅猛，格力、美的每年研发投入均超百亿元，组建超千人专职研发团队；而志高的研发支出仅占总营收的百分之零点八五，不足头部企业的十分之一。
曾有工程师提交压缩机性能优化方案，建议提升制冷效率与运行稳定性，却被当场否决——他认为只要保持价格优势，就能守住市场份额，技术研发纯属多余开支。
久而久之，志高产品陷入深度模仿路径依赖，只能跟随竞品外观与功能设计，依靠低价策略维系生存空间，产品力持续弱化。
2014年，他斥巨资签约成龙担任十年形象大使，打出“好空调，志高造”的全国性广告语。
但终端消费者反馈普遍不佳：实际使用中普遍存在制冷响应迟缓、运行噪音超标等问题，品牌美誉度持续滑坡，销售数据亦无明显提振迹象。
更为致命的是，2011年国家“家电下乡”政策终止，志高销量应声跳水，当年净亏损达一点四亿元，成为唯一出现年度亏损的主流空调制造商。
为压缩制造成本，他主导更换低价压缩机供应商。
质检部门检测发现新批次压缩机存在异常振动、低温制热衰减明显、寿命偏短等多项缺陷，明确建议暂停发货；但他坚持要求照常出库，严禁内部传播负面信息。
由此引发大量质量投诉，2017年广东惠州某住户家中志高空调突发黑烟并起火，所幸未造成人员伤亡。
该事件直接冲击渠道信心，全国多地经销商陆续撤柜停售，上游供应商同步收紧账期，企业资金链压力陡然加剧。
与此同时，电商渠道快速崛起，格力、美的等头部品牌全面拥抱线上营销，构建直播带货、社群运营、智能导购等新型销售体系；而李兴浩仍固守传统分销模式，对数字化转型持观望态度。
待其意识到线上重要性并着手布局时，主流平台流量入口已被瓜分殆尽，志高线上GMV常年徘徊在行业尾部，市场份额逐年萎缩。
因果循环终现端倪
2012至2015年间，志高空调销量连续四年负增长，亏损幅度逐年扩大，2015年单年净亏损高达六点九亿元。
2016年，李兴浩重返经营管理一线，对外宣布重启“三年重回行业前三、五年达成百亿营收”的复兴计划。
2017年公司营收勉强跨过百亿门槛，但次年即回落至九十一亿元，再度录得四点八亿元净亏损。
其管理风格日趋刚愎自用，高管团队提出的精细化运营、供应链重构、售后服务标准化等建设性意见，屡遭无视；多位核心管理者不堪重负选择离职，组织执行力持续下滑。
员工薪酬发放亦开始出现延迟现象，截至2019年底，公司在册员工人数由2018年的11454人锐减至4818人，流失比例超过百分之五十七。
为填补巨额资金缺口，他启动一系列资产处置动作：
以三千万元价格出售关键生产设备后返租使用；出让暖通业务四成股权，回笼资金二点零四亿元；处置佛山自有土地及厂房，获得转让款四点五亿元，另获拆迁补偿三点五八亿元；但上述所得仍远不足以覆盖多年累积亏损。
2019年年报显示，志高全年净亏损达十四亿元，股价跌破一港元警戒线，触发港交所强制退市预警机制。
2020年9月，重庆市第二中级人民法院依法对其采取限制高消费措施。
因拖欠四千万元债务无力偿还，被列为失信被执行人，丧失乘坐飞机、高铁资格，名下不动产、车辆及银行账户均被司法查封。
2021年末，因连续未披露中期报告与年度财务报表，志高控股被港交所正式勒令退市；2022年4月完成摘牌程序，彻底退出资本市场。
2023年8月，深圳警方通报：李兴浩涉嫌在2018至2019年间，违规拆借、挪用关联公司资金共计四亿元，目前案件仍在进一步侦办审理之中。
志高的陨落轨迹与李兴浩的人生跌宕，根源在于战略定力缺失与初心偏离。
抱负远大本无可厚非，但脱离产业规律、忽视技术积累、轻视用户信任的所谓雄心，终将反噬自身。这也为所有创业者敲响警钟：唯有坚守主业、敬畏规律、厚植信誉、稳扎稳打，方能在时代浪潮中行稳致远。
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