我觉得我对我团队有所亏欠。

这个年底，

我们开了非常多的会，

包括今天是全员会议，

开了4个小时。

为什么有说有所亏欠呢？

因为我觉得，

像我们这样小公司，

是不具备培养人能力的，

只具备让大家在事中练、练中学的能力。

就是会有不同的项目，

然后上马，

然后呢，赶鸭子上架。

会多少做多少，

会多少做多少，

慢慢地把自己练起来。

而我意识到说，

过去一年，

其实我都不怎么开全员会议。

因为我大多数都是跟老木去切磋，

去商量，

然后或者跟我们的中层开会。

其实我很少很少会跟全员一起来开会，

同步一些共识，

同步我们接下来想做什么，

我们战略打法是什么。

所以在关于人员培养上面，

我觉得我是失职的。

但，

失职，这个是没办法的事情。

因为作为小团队的leader而言，

我的大多数的时间都在交付，

都在做业务上的东西，

没有办法说对内事无巨细地，

手把手的去教你应该怎么做，

慢慢的带你成长。

我没有时间，

也没有耐心，

也更没有精力这样做了。

我带人的时候是在18年，

刚创业的第一年，

老木那批是我带的。

到后面19年到20年开始，

我都不怎么带人。

所以即便我们公司来来去去100人以上，

这么久了，

这么多年了，

其实我本身带的人并没有很多。

但我就想说，

如果我是一个毕业1-3年、3-5年的一个小朋友，

那我进入一家创业公司，

我会怎么做呢？

我记得我刚毕业的时候，

不知道在哪里听到一句话叫：

要像海绵一样，

吸收你身边人的养分。

因为那时候我们是一张白纸，

坦诚讲，

薪资不会很高。

因为我们没有自己的竞争力，

然后我们也不知道自己的所处的地位，

在公司的地位，

在整个行业地位，

在所在部门的不可替代性是什么。

所以只能说，

慢慢的通过工作去知道，

我的优势所在，

我对公司有什么帮助，

我的不可替代性在哪里。

所以，

如果我现在是一个 1-3年的，

刚入职的小朋友，

我觉得我会抓住每一次机会。

我觉得真的不是给多少钱，

干多少钱事情的这种模式。

因为我当年2,600的时候，

我也天天都加班到11点。

并不是PUA哈，

真的觉得你得想自己获得成长，

公司是没办法的，

就算大公司也没什么培训体系的。

我以前在大公司的时候，

所谓的培训学了一个星期，

我觉得也没学到啥，

更多的还是项目中慢慢的打，

一次次的磨。

然后呢，

出错纠正，

出错纠正。

所以第二个是什么呢？

第二个是，

留意自己

在整个公司上面的业务规划的这种主观能动性，

可以在哪里可以发挥。

打个比方，

非常简单，

假设如果我们来操盘一场千人大会，

那我获得这个机会了，

我该怎么做？

或者说我只是简单的接到一个领导的order，

说我要印刷一本书，

那我可以怎么做？

我一定会在过程中，

先一开始跟他对齐目标，

什么时候交稿，

什么时候有哪些要求

问的事无巨细。

第三个，

在过程中会向上汇报。

事事有着落，

让他不对这个项目有担心。

第四个，

尽我最大的能力能保证这个项目不出错。

哪怕是出错一个字，

他也出错。

因为职场中，

信任关系是通过事情磨炼出来的。

你这次出一个小错，

那次出一个小错，

其实慢慢的，

别人对你就没有耐心了，

就不会再给你机会了。

那你就只能做重复性的事情。

所以，

一方面，我觉得自己对公司的管控也好，

培训也好，

是有所亏欠的。

但另一方面，

我也觉得说小朋友们，

他需要有自己的主观能动性，

去成长。

这是一个双刃剑啊！

就是大家都成年人，

我们招聘也只招聘成年人，

不可能像学校一样，

让你慢条斯理的学习，

培训考试笔试干嘛干嘛的。

都靠自己学，

能学多少是多少，

能做多少是自己的事情，

你花多少时间，

产出在哪里。

最后，

我今天再跟我的同事们说了一句话，

我说：

你如果要有超常的报酬，

那你就有超常的努力和付出。

如果这些都没有，

那对不起，

那你只能是按部就班的，

做着你该做的事情，

仅此而已。

所以以上，

我觉得做一个小公司老板，

可以给各位老板们的一些点。

就是，

我们都没有培训人的能力，

我们也没有培养人的能力，

我们只能说通过筛选，

筛选出不错的苗子。

他本身是有主观能动性的，

本身是责任感也行，

然后软性的、硬性的技能也摆在那里，

慢慢通过事情看清他，

慢慢地给多一点机会给他，

慢慢的把他给练起来。

所以以上，

共勉。

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