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（来源：碧桂园）
2月2日，碧桂园集团召开年度工作会议。集团董事局主席杨惠妍系统总结了过去三年公司在“保交房”和债务重组两场硬仗中取得的决定性成果，深刻剖析了房地产行业演变脉络与国家“十五五”规划下的行业新定位，并明确了2026年的核心目标与重点任务。
当杨惠妍在年度工作会议上深深鞠躬的那一刻，碧桂园过去三年的艰辛与攻坚凝聚成无声的感恩致敬。这是对全体同仁不离不弃的由衷感谢——从一线工地到谈判桌前，从保交房的日夜鏖战到债务重组的破冰前行。
2025年，碧桂园交出了一份沉甸甸的答卷：全年完成房屋交付近17万套，自2023年至2025年三年累计交付总量近115万套，其交付量在第三方榜单中持续位列行业第一；9笔境内债券、规模约137.7亿元人民币的境内债务重组方案全部通过，涉及规模约177亿美元的境外债务重组方案亦于2025年12月31正式生效，整体降债规模预估将近900亿元，重组后新债务融资成本骤降至1%-2.5%，为碧桂园未来五年卸下重担、轻装上阵赢得关键窗口。
年会现场
过去的三年，碧桂园闯入充满了复杂性、未知性与长期性的“无人区”。杨惠妍在会议上坦言，公司经历了一场艰难而持久的攻坚战役。“这一切离不开一线同事的坚持奋战，也离不开政府、合作伙伴、债权人及利益相关方的信任支持。”她强调，内部韧性与多方协同成为碧桂园在不确定性中稳住底盘的关键力量。
杨惠妍的深深一躬，亦是对未来新征程的庄严誓师。
她明确将2026年定义为“保交房收官之年”，并提出清晰的时间表，争取在2026年年中完成大部分交房任务，从而腾出更多的精力修复资债表、恢复正常经营。其中恢复正常经营的标志就是，经营性现金流回正，最终目标是公司整体现金流和利润均为正。
要求各区域全力盘活资产、抓好销售，同时重视新供货计划，为未来现房销售趋势做好准备。她同时传递信心道，“只要是好项目，就一定能找到解决方法与资源”。
联席主席莫斌强调，保交房收官是首要任务，资债表修复需要以时间换空间，而恢复正常经营是关键，只有发展才能真正有效解决问题。在快速想办法恢复的过程中，要创造条件解决制约因素，总部管理层必须走向前线深入一线，实事求是了解情况、解决问题，加强沟通与协作，全力支持区域项目。
培训现场
会议上，杨惠妍系统地回溯改革开放来中国房地产政策效应与市场演变，其中自1992年创业至今，碧桂园几乎完整地经历了这一市场的所有周期波动。
她将历程划为五个阶段：约1978-1998年探索试点期，住房商品化理念萌芽；约1998-2003年市场化启动期，“福利分房”制度终结，房地产成为经济新引擎，进入快速发展通道；约2003-2016年高速发展与调控交织期，支柱产业地位确立后，行业迎来“黄金时代”，“国八条”等调控并行；约2016-2021年“房住不炒”下的高位运行期，政策基调发生重大转变；2021至今风险出清与新模式构建期，市场进入深度调整与转型阶段，政策从2022年“金融16条”到2023年明确“构建房地产发展新模式”再到2024年转向“止跌回稳”，推动市场寻找新的平衡点，标志着行业进入以存量优化、品质提升和制度建设为核心的新阶段。
杨惠妍指出，整部房地产发展史表明，单一政策的影响或是脉冲式的，但连续、定向的政策叠加，才能真正引导市场规模、结构乃至发展逻辑的深刻转变。
“‘十五五规划’为房地产市场指明了非常明确的方向”，杨惠妍在会议中重点解读“十五五规划”的战略定位及部署，其中12项重大战略任务中，6次提及房地产内容，将其提至前所未有的战略高度：“民生属性” 超越 “经济属性”，同时发展逻辑发生根本性转变，从“规模驱动”到“质量与安全并重”，全面嵌入民生保障与共同富裕的整体布局。
莫斌重点解读了1月20日总书记在省部级主要领导干部专题研讨班上的重要讲话精神，对党的二十届四中全会对“十五五”时期经济社会发展作出战略部署，强调要牢牢把握“全面、深刻、准确”的要求，并结合公司管理实践进行阐释，号召全员保持战略定力，增强必胜信心。
集团总裁程光煜亦分析道，2025年是“止跌回稳”深化落实年，政策“工具箱”全面落地。中央政策层层递进，地方调控全年高达415次。2026年进入“十五五”开局年，政策将“短稳长改”并行，行业迈入“新旧模式转换深化阶段”。
在此基础上，他详细部署2026年整体工作规划，强调要将经营意志转化为日常管理指标，责任到人，从集团到区域到一线，1:1:1责任完全统一，有效牵引短中长期体系。
杨惠妍强调，当前公司制定战略必须清晰置于“发展与安全”的统筹框架下，在明确的政策引导下，逐步化解风险、回归安全轨道，最终实现高质量发展。
在这其中，碧桂园提前布局的“一体两翼” 战略在行业转型中有望逐步释放协同效应，在2025年更是进展显著。其中，凤凰智拓（代管代建）荣获“2025年中国房地产代建领先品牌企业”、“2025年中国代建企业综合实力TOP10”等多个奖项，并积极响应国家建设“好房子”政策，打造“四代住宅”新产品为客户提供高品质的人居体验。腾越建科（科技建造）持续拓展外部项目，旗下博智林建筑机器人累计交付超5000台次，在同业机器人市占率中表现出色，尤其是在香港、新加坡等地。
8万亿元的房地产市场虽今非昔比，却依然是民生基石与转型蓝海。杨惠妍进一步提出，碧桂园要“做最懂当地人的房地产开发商”，真正建好以“人”为核心的好房子。她本人更是每月坚持在各省一线“踩盘”，研究产品精进学习。她要求团队深入研究属地三公里以内的客户需求，覆盖男女老少，做到真正的“好用”，并将产品硬件设计与物业、商管等软性服务融合。
她指出，不同于上行期，下行期管理必须注重精益化管理，甚至工业化管理，并强调要加大产品研发投入，运用新材料、新技术和AI，全面提升产品力、服务力与成本力，构建核心竞争力。
在行业深度调整的当下，杨惠妍将碧桂园穿越周期的信心与韧性，归因于其34年积淀的组织基因与企业文化。回望其发展历程，这绝非一条坦途，而是在危机中持续创新、迭代突破。
在1992年-2000年创业初期，在佛山顺德一隅起步的碧桂园，其首个项目顺德碧桂园即遭遇严峻挑战，4000套别墅销售陷入停滞。正是这次危机，倒逼出碧桂园贯穿至今的创新基因与商业模式：面对困境，碧桂园作出了至今深刻影响房地产行业的创新决策——配套先行。1994年首创广东碧桂园学校，开启“地产+教育”开发模式；1995年将酒店式服务模式引入住宅式物业管理；1997年为完善配套设施，率先开通社区内穿梭巴士。至1999年更是在华南碧桂园首推全现楼带豪华装修的花园洋房，且社区配套、园林绿化同期交付。在2001年-2010年规模化扩展期，2002年凤凰城首期开盘，创造行业纪录；2005年推动全国化布局，首个省外项目在湖南动工。在2011年-2016年转型升级期，于2013年销售额突破1000亿元。在2017年-2022年多元化探索期，于2017年首次进入财富世界500强，并于2019年提出“高科技综合性企业”新定位，整合机器人等业务。再到2023年行业深度调整期至今，贯彻“保交房就是保民生”，三年间全力以赴交付近115万套。
杨惠妍将应对挑战的根基，锚定于公司一以贯之的文化基因。她强调，驱动公司所有决策与行动的，是两条“文化准绳”：一是1992年创业之初即提出的“希望社会因我们的存在而变得更加美好”；二是2006年明确的“要做有良心、有社会责任感的阳光企业”。尤其是当规章制度无法覆盖时，这两条准则就成为凝聚内部共识、应对复杂局面的根本。
基于此文化内核，杨惠妍会议上提出了三个清晰的目标：以客户为核心，以员工为基础，最终实现股东与社会效益的双丰收。为实现这一目标，公司正着力构建“现代化治理体系”，其核心特征是：运作上追求公开、公平、公正、科学；手段上融合新科技与AI；模式上形成“人治、法治、数据治理”的有机结合。
她指出，当务实优秀的团队以此体系为支撑，明确战略、协同努力，其交付的将不仅是房子，更是一种生活方式与价值观，从而推动公司转型甚至行业转型。
莫斌最后引用总书记讲话，“要大力弘扬斗争精神，勇于挺身而出、迎难而上，善于战风险、迎挑战、克难关”。同时动员全员，要坚持下去，煎熬的经历就是人生最大财富。
正如《之江新语》所言：“干在实处、走在前列、勇立潮头”。碧桂园的今天，源于每一步脚踏实地的探索践行；碧桂园的明天，亦将系于每一次与时俱进的自我革新。
年会培训现场
(碧桂园)
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