开年来，诸多知名房企都进行了组织架构的调整和人事换防。
比如保利发展总部架构重构、华润置地升级3大业务航道、华发推进两级架构……
开年就对组织架构进行调整，似乎是近年来行业的常规动作。刀刃向内，背后的逻辑是希望通过组织变革向管理要效益，从容应对行业变局，推动新一年目标的达成。说到底还是业绩导向。
艳姐之前就预判，2026年会是房企架构变革大年，头部央国企巨头是看点。
就在前两天，另一家行业巨头中海召开2026年工作会议，颜建国在会议上提出：
深化改革创新，强化基础管理，进一步提升发展质效、提高核心竞争力。
话音刚落，据市场消息，中海地产就对组织架构动刀了，核心两个大动作：
1） 两级管控：撤销原4个区域公司，由集团总部直管城市公司；
2） 战略聚焦：21个地区/城市公司按就近原则重组。
01
取消区域、两级架构
强化集团管控！
根据市场消息，中海的这次组织变革力度还是比较大的，有两大动作：
①两级管控；
撤销华东、华南、北部、中西部4个区域公司，从过去的“总部-区域-城市”到“总部-城市/地区”两级管理，进一步精简提效；
②战略聚焦。
从过去的21个城市/地区公司，按地理区域采用就近原则整合重组。
据悉，重组后的城市/地区名单还在酝酿中，相信结果很快会出来。
事实上，两级架构、总部强管控是这几年房企组织变革的主旋律。他们大多会通过整合或取消区域公司，以集团直管的二级管控模式来缩小管理半径，提高运营效率。
艳姐观察到，市场下行周期，头部房企转向2级管控模式已经成为共识。
而中海在几年前虽然采取了总部——区域——城市的3级架构，但区域公司定位为专家团，更多的是为城市公司赋能的作用。
实际上在此次组织架构调整前，特别是推出“玖序”系产品系后，中海的4大区域公司平台功能就已经逐渐弱化，个别市场坚挺的区域公司，会在投资、营销上有一定的话语权；而在具体的业务上，更多的是项目直接跟总部对接；而一些重点项目，也大多是由集团直管，区域平台的存在感越来越弱。
在这样的实操背景下，此次中海取消4大区域平台，更像是一种水到渠成。
当然，这次中海取消区域架构，最值得关注的莫过于4大区域区首和平台人员的动向。
先看区首：
华东区域总刘慧明，出生于1979年，毕业于清华大学，本身是高级工程师，这几年带领中海在上海创下了诸多历史销售纪录，取得不俗业绩；
刘慧明
华南区域总刘显勇，出生于1972年，毕业于哈尔滨工业大学，熟悉营销，在做华南区域总之前曾是总部营销管理部总经理；
刘显勇
中西部区域总刘长胜，出生于1977年，毕业于南京大学，曾做过南京公司营销总监，武汉、长沙、成都公司总经理；
刘长胜
北部区域总付熙嵬，出生于1979年，毕业于东南大学，曾做过广州公司总经理，去年中海在北京投资上多点开花、斩获销冠，成绩也是有目共睹。
付熙嵬
艳姐注意到，4大区域区首本身就已经是集团高管序列，像华东区域总刘慧明、华南区域总刘显勇、中西部区域总刘长胜都是集团副总裁，北部区域总付熙嵬是集团助理总裁。
区域撤销后，4大区域总大概率会回到集团分管相应的职能部门和城市/地区公司。
再看平台公司人员：
艳姐在前面提到，这几年中海大项目、重点项目越来越多，并由总部直管后，区域平台的管理职能逐渐弱化，相应的人员已进行了重新落位，有一些上调到集团总部，一些下沉到城市公司，还有一些去了物业、商业等体系内公司，区域平台上的人员规模并不大，甚至一些区域平台仅有十几人的队伍。
这次区域平台人员大概也会延续过往惯例，分流到集团总部、城市公司、体系内公司，总体会保持稳定。
总体来看，中海这次组织架构调整的动作是大了点，但力度还算“温柔”，不同于其他房企“手起刀落式”的无情，中海这次表现出了央企的担当。
02
组织架构调整背后
这次中海的架构调整，特别是4大区域的撤销、总部直管，无疑是在面对市场环境变化和内部发展需求时所做出的重要战略决策，其背后蕴含着深刻的战略考量。
①积极应对市场变化，强化集团管控是必然；
过去中海是非常鲜明的区域强管控模式，区域总手上的权力相当大，在投资等决策上有很大的自主权。在市场行情好的时候，这种权责机制有助于高效决策，快速扩大规模、巩固领先优势。
而当市场风险变得更大的时候，强化集团管控并收权也是顺理成章。
撤销区域公司、转为二级管控架构、重组地区公司，好处也非常明显：
|集团总部直管地区，可以及时掌握一线动态，提高决策灵敏度，管理更有颗粒度；
|扁平架构下，可以压缩汇报层级，提高决策效率；
|不同地区/城市公司也可以更便捷地互相学习与赛马，进一步激活企业活力。
②聚焦深耕重点区域，重点城市“换仓”。
战略决定组织，组织也间接反映战略意图。
将资源重点放在深耕区域和存量项目上，自然也意味着不再需要这么多的区域公司和城市公司。
这样做一方面能够集中资源和精力在深耕区域做精做强，提升市场竞争力，另一方面也可以避免浪费不必要的人力和物力，提升运营效率。
艳姐看了下，去年上半年，中海合约销售1201亿，行业第2。其中香港、北京、上海、广州、深圳5个一线城市合约销售556.4亿，也就是说这5个一线城市贡献了中海46%的业绩。
大家知道，这两年行业不易，三四线楼市几乎止步不前，一二线城市虽然厮杀相当激烈，但在改善型市场仍有很大潜力。
从投资端看，中海也在重仓一线及强二线城市，去年前7个月新增22个项目，权益拿地金额550亿，一线及强二线城市投资占比高达86.4%。
艳姐预计，这次变革后，中海大概率将会重点聚焦深耕香港、北京、上海、广州、深圳、天津、济南、成都等一线和部分强二线城市。
03
架构变动下
中海藏不住的危机意识
中海这次架构的调整，表面看是常规的岗位更替和区域整合，拆开来看，背后其实是中海针对当下市场节点和自身经营状态做出的阶段性动作。
①市场内卷，高端市场还需要夯实护城河；
2024年是中海的高光之年，当年中海以3106.9亿的权益销售额重回行业第一，也是TOP10中唯一实现正增长的房企。
能取得这么高光的业绩，一个重要原因是：
主流城市、主流地段、主流产品。
当时，中海在上海等几个城市的核心位置相继推出“玖序”系产品，在行业内掀起一阵高端改善的旋风。
仅上海、深圳、北京、南京4个“玖序”系项目销售超500亿。
中海领邸·玖序效果图示意
2024年全年，中海在上海实现704亿销售额，位居行业第一，刷新中国单城销售历史纪录；在北京、深圳销售额分别为361亿、292亿，均位居行业第一。
主流城市、主流地段、主流产品的打法，过去让中海尝到了甜头，但现在遇到了瓶颈。
2025年，包括绿城、华润置地、保利发展等头部房企在一线城市的投资、产品端纷纷发力，比如在上海，套均4000万起的绿城·潮鸣东方开盘清盘、华润置地的云启滨江2开2罄……
绿城·潮鸣东方效果图示意
反观中海，根据克而瑞数据，去年中海在上海销售额220亿，同比下滑近70%，被华润置地、招商蛇口、保利发展反超并大幅度领先；中海在北京虽然拿下销冠，但业绩来自于10多个在售项目。
去年底，中海推出了“萬方安和”产品系列，目的也非常明确：
夯实中海在高端市场的产品力护城河。
但从“首映”的安澜上海、安澜北京的表现来看，中海还需要进一步夯实在高端市场的护城河。
②市场下行，第二曲线业务还需要跑出加速度。
2025年全国新建商品房销售额83937亿，绝对量已经回到2015年的水平，未来市场的底部到底在什么位置，大家也都说不清。
但大家能看到的趋势是，房企在开发领域的竞争会更加激烈，非地产开发业务会成为未来房企之间竞争，甚至是穿越周期的关键。
早在数年前，中海就将自己的业务划分为今天业务（不动产开发业务）、明天业务（经营性业务）、后天业务（供应链管理、代建等生态型业务）。
中海的多元业务在行业内一直都有不俗表现。
去年上半年，中海的“明天业务”收入35.4亿、毛利19.8亿，毛利率超55%；“后天业务”收入35.5亿、毛利5.5亿。
换句话说，中海多元业务以8%的营收贡献了20%的毛利。这样的水平，在TOP10房企中也能排进前3。
来看华润置地，艳姐列出去年中报的一组数据：
多元业务营收205亿、综合毛利率54%；
营收占比22%，贡献了54%的毛利；
核心净利润贡献超60%；
资管规模约5000亿；
总市值约3000亿。
两相对比，多元业务的差距还是比较明显的。
另外艳姐也看到，去年以来包括绿城、中建八子在内的诸多房企都在加码城市运营等非地产开发业务，头部房企之间多元业务的竞争将会越来越激烈。逆水行舟不进则退，谁被甩下多元业务的列车，大概率就会出现失速的风险。
或许是基于这样的危机感，就更能理解中海这次组织架构变动的缘由了。
结语
这些年来，房企们组织架构调整的导向非常明显：业绩说话。
但艳姐看到，中海的这次组织调整呈现出的几个特征，业绩是一个重要指标，但似乎又不是全部。
行业寒冬中，唯有变化，才是唯一的不变。
调整后的中海，能否继续在行业动荡中闯出一条血路，并在产品、业绩端创造更多的“神话”？ 并且在多元业务上跑出一条新的增长线？时间会给出答案。
也期待在2026年，中海能够带给我们更多的惊喜和惊艳。
关于中海这次组织架构变动，也欢迎大家在文末留言，跟艳姐互动！
参考资料：一勺言
主编：张艳
责编：eric
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