全球半导体联盟（GSA）联合创始人兼CEO乔迪·谢尔顿（Jodi Shelton）主持的播客节目《A Bit Personal》近期播出了一期重磅对话，嘉宾是AMD董事长兼CEO苏姿丰（Lisa Su）。这档节目聚焦科技领袖的个人故事，苏姿丰这一期录制于2026年1月CES期间，两人的对话从Time年度人物的电话聊到ICU病房里的母亲，从4美元时薪的实验室工聊到价值数十亿美元的技术路线豪赌。
谢尔顿与苏姿丰在2018至2019年间因GSA事务密切合作，两人共同推动了GSA女性领导力倡议的创建——苏姿丰亲自支持并出资了其中的GSA大学项目——这段共事经历让对话比常规CEO访谈走得更深。
苏姿丰刚刚经历了一个前所未有的年份。2024年，她被Time评为年度CEO（CEO of the Year），成为该奖项历史上首位获此殊荣的女性；2025年12月，她又作为"AI建筑师"群体的一员登上Time年度人物封面，与黄仁勋（Jensen Huang）、萨姆·奥特曼（Sam Altman）、马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、达里奥·阿莫迪（Dario Amodei）等人并列——那张致敬1932年"摩天大楼上的午餐"经典照片的封面图上，苏姿丰是八位AI架构师中唯一的女性芯片公司掌门人。在她执掌AMD的十年间，这家公司的市值从约30亿美元攀升至超过2000亿美元，首次在市值上超越老对手英特尔，服务器CPU收入份额从接近于零增长到逼近40%，并在2025年11月的分析师日上喊出了"超过50%"的目标。但苏姿丰在这次对话中反复强调的，不是这些数字，而是一个更简单的身份认同。
1. 遥控汽车、移民家庭和母亲的公司
谢尔顿抛出的第一个问题就不好回答：如果不能提到AMD、不能提到你的职务和头衔，你怎么介绍自己？
苏姿丰的回答几乎没有犹豫："我通常会说，我是一个工程师（I'm an engineer）。这就是我对自己的定义。" 她补充说，不管是职业生涯中最享受的部分还是生活的核心，都围绕着"成为一个工程师、去建造东西"这件事展开。"在入境表上有一栏问你的职业是什么，我永远填的是'engineer'。"
那你现在实际上还做多少工程工作？苏姿丰笑了："说实话，不多了。我们有25000名工程师，他们做的才是真正的硬活。我做的事情更多是跟他们聊策略、聊市场定位、聊一些重大技术方向上的取舍。设计芯片这事儿，已经是很久以前了。"但她随即把"工程师"这个身份拉回到更本质的层面：工程师的核心是解决问题。而在CEO的位置上，她发现自己最重要的工作是"把事情简化"。工程师的通病是掌握太多信息，什么都想兼顾。她花大量时间思考的是：我们到底在试图完成什么？什么是最重要的事？
这种好奇心的根源可以追溯到很远。苏姿丰三岁时随父母从台湾移民到美国，父亲来读研究生，带着全家。她对童年最深刻的记忆是父母的工作伦理和对子女的期望——"我们来了美国，这是最好的机会，我们的孩子必须在数学和科学上出色。"
真正让她走向工程道路的，是一个偶然事件。哥哥的遥控汽车在走廊里跑着跑着突然不动了。苏姿丰当时就觉得"这太有意思了，为什么它不动了？"两个小孩把车拧开，发现是一根线松了，把线接回去，车又跑起来了。"那是一个真正的顿悟时刻（aha moment），" 她说，"你意识到你可以做到这些事。"
她后来进入纽约的布朗克斯科学高中，和一群"geeks and nerds"一起度过了高中时光。谢尔顿问她是不是班里最聪明的人。"绝对不是。我经常觉得自己比周围的人差。" 加入数学俱乐部之后，我会想——为什么我就是没法像这些聪明人一样快速解出这些题？"但她说，和聪明人在一起本身就是一种激励。
对话中，苏姿丰花了相当长的篇幅讲述她的母亲。母亲跟随父亲来到美国时，英语说得并不好，需要从头学习语言、学习如何在一个陌生的国家养育一个家庭。然后在苏姿丰大约读初中的时候，母亲决定创办自己的公司。
"这完全是她自己的事业，不是我爸和她一起做的，是她一个人开始的。" 公司从只有她一个人做起，做的是台湾和亚洲的出口贸易，最终成长为一家年营收数百万美元的企业。"看着她从无到有地建起这家公司，那种震撼是难以形容的。"
苏姿丰成长过程中，母亲会时不时提起："Lisa，你以后应该来接管我的公司。"苏姿丰当时就"好啊好啊"地应着，顺便从母亲那里学到了一些关于客户、关于做生意的基本概念。直到她成为AMD的CEO之后，母亲终于说了一句："好吧，我猜你大概不会来经营我的公司了。"苏姿丰的回答是："妈，我们随时可以聊你的业务，但我这边有点事儿要忙。"
这家公司至今仍在运营，苏姿丰偶尔还会去看看。
母亲几年前去世了。但在谈到母亲之前，苏姿丰先提到了一个与谢尔顿共同的记忆：她获得GSA张忠谋（Morris Chang）大奖那年，父母都到了颁奖现场。"那个仪式对他们来说意义重大，"她说。谢尔顿补充说，那一年恰好也是GSA首次颁发女性领导力倡议奖，"那是属于女性的一年"。
2. 从4美元时薪到高性能处理器
苏姿丰进入MIT后，做了一个她认为对职业生涯影响最深远的决定：她要找一份工作。不是因为缺钱——父母照顾得很好——而是她就是想有一份工作。MIT有大量本科生研究助理的机会，时薪大概4美元，"非常非常少的钱"。
她的第一份本科研究工作是在汉克·史密斯（Hank Smith）的半导体实验室做X射线光刻研究。她做的事情毫无技术含量——把2英寸的晶圆放进反应离子刻蚀机，按一下按钮，一小时后回来取。"我基本上就是研究生的跑腿的（grunt person）。"
但就是这份工作让她着了迷。她把刻好的晶圆放到显微镜下看那些微小的线条，"天哪，你居然可以做到这件事。"
她坦承这条路的选择有很大的随机性。她也试过做编程的兼职，但"一个人坐在电脑前"让她觉得没意思。而在实验室里、在团队中、亲眼看到实验成果，这才让她真正对半导体产生了兴趣。在整个大学期间，苏姿丰的成绩算不上顶尖。"我是一个A-的学生，有些A，有些B，但不是那种最会读书的人。可你要是把我放进实验室，放进一个有明确目标的团队项目里，那我就来劲了。"
后来她在亚德诺半导体（Analog Devices）做了三个暑假的实习，还在那里完成了硕士论文。当时亚德诺的传奇创始人雷·斯塔塔（Ray Stata）在业界是偶像级人物，苏姿丰只是一个"处在最底层"的实习生。多年之后，斯塔塔邀请她加入亚德诺的董事会。当年指导她实习的那些人，此时已经在公司身居要职。"这就是半导体行业的长寿性，"她感慨道。对于一个在实习期间仰望那些前辈的年轻女工程师来说，多年后以董事身份回到同一家公司，"确实需要掐一下自己才能确认这是真的"。
苏姿丰职业生涯的早期在IBM度过了相当长的时间，那是她学会如何成为管理者、领导者和技术专家的地方。IBM有一套很好的人才培养体系，大约每两年让她换一个岗位。之后她去了飞思卡尔半导体（Freescale Semiconductor）工作了四五年。
离开IBM对她来说非常艰难。"我至今仍然觉得那是我成长的地方。"但IBM的使命是系统、软件和服务，不是半导体。"我不觉得自己在那些领域是专家，所以我必须离开，才能去做我最擅长的事。"
她在2012年加入AMD，动机很简单：她想回到高性能处理器领域，想去一个她觉得自己"能产生影响"的公司。当时她对AMD的判断是——很好的半导体公司，但执行力不稳定，"有时候很好，有时候不太行"。她觉得这恰好是她能帮忙的地方。但进去之后才发现，情况比预想的更严峻。2012年下半年到2013年，PC市场遭遇了一个巨大的下行周期，智能手机崛起正在蚕食传统PC市场，而AMD超过90%的业务都在PC领域。
3. 推倒重来：从1%到40%的豪赌
"我完全不知道'玻璃悬崖'是什么意思。"
2014年，AMD董事长打电话来问苏姿丰是否愿意出任CEO。她的反应是"当然愿意，这是我的梦想工作"。谢尔顿提到了领导力研究中一个著名的概念——"玻璃悬崖"（glass cliff），即女性往往在公司陷入危机时才被推上最高职位，这实际上是一个失败概率极高的处境。
苏姿丰的回答出人意料：她当时根本不知道这个词是什么意思。"我成为CEO后做的第一个采访是Fortune杂志。记者问我：'你对玻璃悬崖怎么看？'我说，什么？那是什么？我都不知道那是什么东西。"她说自己从未把这个角色理解为一个"极其艰难的工作"。她的理解方式是：这是一个极其伟大的机会，而我为此接受过训练。
但现实随即给了她一个严峻的考验。
她加入AMD时，公司在服务器市场的份额大约是10%。但她和马克·佩珀马斯特（Mark Papermaster，在她之前三个月加入AMD负责工程部门的搭档）很快发现，当时的产品路线图完全没有竞争力。如果继续沿着既定方向走，份额只会越来越少。他们做出了一个痛苦的决定：推倒重来。放弃现有路线图，从零开始设计新一代产品。
"这个决定最难的地方在于，我们必须先下降，才能往上走。" 从她加入到出任CEO的三年间，AMD的服务器份额从10%跌到了1%。而到2024年底，这个数字已经超过了40%。
说服人们接受"先跌后涨"的逻辑，需要信念的支撑。苏姿丰告诉董事会的原话是："这需要三代产品、五年时间。请确保我们在资金和投入上不要掉链子。" 根据AMD在2025年11月分析师日公布的数据，公司目标是服务器CPU收入份额超过50%，数据中心业务营收年复合增长率超过60%。她在2012年描述的那个愿景，正在以几乎无人预料到的速度变为现实。
在所有重大技术决策中，苏姿丰提到了两个至今仍"坐在心里"的选择。第一个是chiplet（小芯片）架构的赌注。当时行业的主流做法是传统的芯片缩放，把芯片做得越来越大。AMD决定走一条不同的路——把芯片拆分成多个小芯片，通过先进封装技术组合在一起。苏姿丰回忆说，她和佩珀马斯特以及几位技术院士（包括萨姆·纳夫齐格（Sam Naffziger）和乔·马克里（Joe Macri））坐在一起讨论："我们是不是要彻底分叉我们的路线图？因为行业里没有其他人在这样做。" 第二个是改变与格罗方德（GlobalFoundries）的关系，转而将**台积电（TSMC）**作为主要制造合作伙伴。
"做出这些决定的时候，你知道你可能回不了头了。" 她说拥有技术背景在这种时刻帮助极大，"因为数据永远不会是完美的，你必须在信息不完整的情况下做出判断。"
4. 没有老师的课堂
冒名顶替综合征（impostor syndrome）通常被视为女性议题，但苏姿丰说她跟多位男性CEO交流过，他们同样有"什么时候会被揭穿"的焦虑。她自己的感受，与其说是"冒名顶替"，不如说与AMD早期那段前途未卜的日子有关：当外界普遍在讨论AMD能不能"活下来"的时候，那种感觉并不好受。"我不是说我自己也这么认为，但这种看法如此普遍，实在不是什么鼓舞人心的事。"
她把自己的职业历程分为三个阶段：把一家状况不佳的公司变成一家好公司，从好变成优秀，从优秀变成最好。每个阶段的心态不同，但底层逻辑一样——"我们有巨大的机会版图，但仍有大量东西要证明。"
关于给年轻人的建议，苏姿丰分享了一个她自己的原则：记住你搞砸的时刻。
"我从犯错中学到的远比从成功中学到的多。我记得我第一次彻底搞砸一个项目，第一次完全错判了一个季度的业绩，第一次在财报电话会上说了不该说的话。那些时刻我记得清清楚楚。好的时刻反而记不住，但那些搞砸的时刻我全都记得。" 她的建议是：可以记住那些时刻，但必须从中学习，把每一次失败视为成长的经验。"到了现在这个阶段，我觉得没有什么能难倒我了，因为那些事我都经历过了。这就是你需要建立的那种信心。"
谢尔顿引用了新思科技（Synopsys）创始人阿特·德·赫斯（Art de Geus）的一个问题：当没有老师的时候，你怎么学习？
苏姿丰先讲了一个关于德·赫斯的故事。她刚成为CEO的时候，德·赫斯是第一个给她发信息祝贺的CEO。"那是一封非常真诚的信，说'祝贺你得到了这个职位，这是世界上最孤独的工作，但如果你需要聊聊，我随时都在。'"
然后她谈到了另一位导师——IBM传奇CEO路·郭士纳（Lou Gerstner）。就在这期播客录制前不到一个月，2025年12月27日，郭士纳在佛罗里达去世，享年83岁。他执掌IBM九年（1993-2002），在公司面临破产或分拆的危急时刻将其重新拉回正轨，被广泛认为完成了美国科技史上最重要的企业转型之一。苏姿丰早年在IBM担任郭士纳的技术助理（technical assistant），有机会在他的办公室近距离观察这位CEO的工作方式。
"让我震惊的是，他花了多少时间不在'管理公司'。他实际上把大部分时间用在外部——见客户、阅读。他什么都读。" 我是他的技术助理，所以我负责给他提供各种技术趋势和信息。苏姿丰说，当时她不太理解，但现在完全明白了：CEO越是从不同渠道吸收信息，就越能做好本职工作。"有很多人可以运营公司，但确保战略方向正确、不断判断是否需要调整，这是我该做的事。"
关于CEO的孤独感，苏姿丰的回答很实际："老实说，我太忙了，没空感到孤独。" 但她承认，在决定下一步该做什么、在质疑自己的战略是否正确的时候，确实常常是在跟自己辩论。她的应对方式是找到各个领域的真正专家交谈。"你永远不会有完美的信息，但你掌握的上下文越多，做出的选择就越好。" 她也会刻意走进实验室，直接跟正在调试系统的工程师聊天，以此打破CEO身边容易形成的信息回音室。
5. ICU病房六十天，以及下一代
对话中最个人化的时刻，出现在谢尔顿问到未来五年最让她兴奋的事情时。苏姿丰的回答出乎意料地绕开了AMD的业务。
"我最兴奋的是技术与医疗健康的交叉地带。"
她把话题拉回了母亲。几年前母亲病重，在重症监护室住了60天，没有人认为她能挺过来。苏姿丰亲自参与了母亲的护理过程，深度介入了每一个医疗决策。母亲最终度过了那次危机，又活了好几年，但后来还是去世了。
这段经历彻底改变了她对医疗行业的看法。"我注意到的是，医疗是如此不完美（so imperfect）。" 她说医生本身是好的，她感谢那些医生，但信息体系完全是割裂的——心脏科的医生、肾脏科的专家、其他专科……每个人各管一摊，没有整合。"但我们不是一堆零件，我们是完整的人。"
她说AI正在改变这一切，尽管目前还只是在表面。在CES的一场医疗健康论坛上，她看到的可能性包括：更具预测性的诊断（谁会出问题）、更早的预防性干预、更个性化的治疗方案。"如果我不做现在的工作，" 苏姿丰说，"这大概是我会去探索的方向。因为你会意识到，这是如此私人的事情——每个人都有类似的故事——而我们做的事情，真的可以对人们的生活产生巨大影响。"
从个人使命感出发，苏姿丰在对话的最后谈到了自己在"象征性领导者"这个身份上的演变。作为一名亚裔美国女性CEO，她曾经觉得这是一种"负担"。"五年前我确实这么想。因为你说得对，我不希望别人评价我说'她是最好的女性CEO'——虽然这很客气，但我更想听到的是'她是一个了不起的CEO'。"
谢尔顿提到一个有趣的细节：她与研究中国问题的专家扎克·戴克沃德（Zack Dykewald）交流时，了解到中国人对苏姿丰和黄仁勋这两位华裔全球科技领袖有着特殊的自豪感。苏姿丰与黄仁勋是表亲关系——她的外祖父是黄仁勋母亲的兄长——但两人分别执掌着在AI芯片领域直接竞争的两家公司，这种家族背景与商业竞争的交织本身就构成了硅谷最具戏剧性的叙事之一。
现在苏姿丰的想法变了。"我把它看作一种特权（privilege）。我非常幸运能站在今天的位置上，如果我能帮助其他人获得一点信心、一点鼓舞，去追求自己的梦想，那太好了。"
她用一个具体的例子来说明这种影响：白宫发起了一个AI教育承诺倡议，AMD与Hack Club合作举办了一场AI黑客马拉松，收到了超过15000名高中生的申请。最终获胜的队伍——"跟我一点关系都没有，我既没有投票权，甚至不知道评选在进行"——是三位高中女生。她们在一个周末里学会了AI编程。
"如果我们能用自己的平台做一些激励下一代学生的事情，那当然要做。这现在已经成了我工作的一部分。"
苏姿丰的故事在硅谷常常被概括为一句话："史上最伟大的企业转型之一。"但这期播客揭示的是这句话背后那些不被看见的东西：一个三岁移民的孩子在走廊里修遥控汽车时感受到的顿悟，一个A-学生在实验室里找到自己比教室更闪光的那个版本，一个CEO在ICU病房里守了60天后对技术意义的重新理解。
她在入境表上填的职业永远是工程师。但她解决的问题，早已远远超出了工程的范畴。
Q1: 苏姿丰上任AMD CEO后做出的最关键决策是什么？
放弃当时的服务器产品路线图，从零开始重新设计。这意味着AMD的服务器市场份额会从10%先降到1%，然后用三代产品、五年时间重新爬升。她同时决定采用chiplet（小芯片）架构，以及将主要制造合作伙伴从格罗方德切换到台积电。这些决策在当时都伴随着巨大的风险，但到2024年底AMD的服务器份额已超过40%，证明了这一战略路径的正确性。
Q2: 苏姿丰如何应对CEO角色中的孤独感和不确定性？
她的方法是持续向各领域的真正专家学习。早年在IBM担任郭士纳的技术助理时，她观察到这位传奇CEO把大量时间花在外部——见客户和广泛阅读，而非日常管理。她现在也这样做：主动走进实验室和一线工程师交流以打破信息回音室，同时保持与同行CEO的交流网络。新思科技创始人德·赫斯在她上任第一天发来的那封"这是世界上最孤独的工作"的信，她至今记得。
Q3: 苏姿丰对AI最兴奋的应用方向是什么？
医疗健康。这源于她照护病重母亲的亲身经历：母亲在ICU住了60天，苏姿丰亲眼见证了医疗信息体系的割裂——各科专家各管一摊，缺乏整合的全局视图。她相信AI可以让医疗变得更具预测性、更早进行预防性干预、更加个性化。她说如果不做现在的工作，这大概是她最想探索的领域。
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