2025年整整一年，娃哈哈都始终盘踞在行业的话题中心，从创始人遗产争夺到产权归属纠葛，企业的每一步动向都被外界密切关注。
而就在系列风波稍显平息之际，一份刺眼的“工资单”再度将娃哈哈推向舆论漩涡。
1月23日，一份标注“26年1月各市场红冲人员清单”的文件在娃哈哈员工群里炸开。仅贵州、苏北两大市场，就有30多名员工被列入这份“欠款名单”，金额从几十元到几千元不等，最高者直接欠公司5959.2元。
在这场闹剧中，我们可以看到一个关键词——“红冲”，那什么是红冲？
在财务领域，工资红冲本是纠正账目错误、合理调整薪资金额的常规会计手段，其本身具备合规性与合理性，无可厚非。
但在当下的娃哈哈，这一合规工具的使用早已偏离正轨，沦为变相压榨员工的手段。
熟悉娃哈哈财务运作的前员工表示，“其实红冲本身很正常，但在娃哈哈，它畸形了。公司制定的销售任务严重脱离市场实际，例如，在市场容量有限且经济环境下行的情况下，将任务指标翻倍，导致员工即使实现了业绩增长，也因无法达成极高的考核比例而面临扣款。”
如此一来，红冲就这样成了扣款的“遮羞布”。
追溯根源，娃哈哈内部的“红冲”机制并非新生事物，而是一种“旧制度”的“新面孔”。
一位在娃哈哈任职数十年的销售人员透露，“90年代初，娃哈哈的销售人员是没有底薪的，但每月10号公司还是会发工资到销售人员的账户里，月底算完提成，比自己收到的实际工资超了，下月补发；提成比实际收到的少，那就下个月再补给公司或者从下月的收入里扣，这样一来也便有了最开始的红冲。”
“后来，国家实行了最低工资标准、加之娃哈哈的市场越来越好，这样的红冲就逐渐没了。但宗馥莉上任后，无故给销售人员降岗（铺货员）、取消各类补贴，完不成考核的销售人员就又有了红冲……”
这种旧机制的新施行导致的后果就是，员工不仅拿不到钱，还要在2月8日前把“欠款”打回公司账户。
在这种机制的“压榨”下，这位在娃哈哈干了数十年的销售人员从去年 6 月到 12 月，已经欠了公司一万多，在多次沟通无果后，如今只能通过劳动仲裁维护自身权益。
从宗庆后去世至今，娃哈哈爆出的每一则消息都令人瞠目结舌，企业与消费者、与基层员工的距离，在一次次负面事件中不断拉远。
梳理近年公开信息不难发现，娃哈哈对员工的态度转变，并非突如其来，而在于管理层更迭后企业文化的断层与治理理念的错位。
宗庆后时代，娃哈哈奉行“家长制”管理，以“家文化”为核心维系员工忠诚，哪怕是基层销售，也能通过稳定的薪资、福利和情感联结获得归属感。但随着宗馥莉接手并推进“现代化改革”，这一切都迎来了悄然逆转。
2024年，宗馥莉曾高调现身集团拜年会，现场为一线员工发薪24亿元，伴随这一举动随之而来的是宣称带动生产端一线人均工资增长23%。彼时，外界普遍认为这是新管理层重视员工权益、延续企业人文关怀的积极信号。
如今回看，这份“慷慨”更像一场精心包装的公关秀——一边是高层口中的“薪资增长”，一边是基层员工的“倒贴上班”，巨大反差的背后，是企业内部管理的全面失序与利益分配的严重失衡。
更深层的问题，藏在娃哈哈脱离市场实际的考核机制与扭曲的管理逻辑中。在经济下行、饮料市场进入存量竞争的背景下，娃哈哈将营收增长的压力完全转嫁至基层员工身上。
而当员工试图通过合法途径维护自身权益时，等待他们的却是层层壁垒。
公开数据显示，目前娃哈哈相关劳动仲裁案件已超140起，即便员工仲裁胜诉，也因“一裁两审”的司法流程需排队近7个月才能获得结果；对于异地员工而言，仅为开具一份维权证明，来回奔波的路费就高达数千元，“赚不到钱还白扔钱”成了许多基层销售的无奈常态。
从宗庆后时代的“家文化”，到如今的仲裁纠纷大户，娃哈哈的“人设塌房”绝非偶然。宗馥莉接手后，一心想要摆脱家族企业的标签，推行现代化、制度化的管理模式，这本无可厚非。但她却陷入了“狼性文化”的极端误区，将“绩效至上”奉为圭臬，以牺牲员工权益为代价换取短期效益，忽视了企业发展的核心逻辑——员工才是品牌最宝贵的资产。
当一个企业将员工视为负担而非伙伴，将“合法”当作压榨的遮羞布，即便短期能缓解业绩压力，最终也会失去员工的信任、消费者的认可。
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