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经常有同事或朋友问我：“怎么才能提升领导力？”
我的回答是：别把领导力想得太神秘。班主任带好一个班，科任老师上好一堂课，甚至在家里处理好家庭关系，都需要领导力。它是一种让人心甘情愿跟着你，共同朝着一个目标前进的能力。
这些年来，我观察过许多管理者，发现大家日常凝聚团队的方式，不外乎以下四种：
1. 秉公执法：一切以制度为准绳，公平公正，如同包青天。
2. 江湖义气：讲究“你对我一分好，我对你五分情”，靠个人感情和义气团结人。
3. 帮助拉拢：在关键时刻给予帮助，通过信息差、资源差来建立关系。
4. 小恩小惠：给予一些物质上或情感上的小好处。
这些方法大家都用过，本身没有绝对的对错。但如果我们只依赖后三种“关系与感情”，很容易陷入刻意，甚至可能为了维系个别人，牺牲学校的整体利益。这条路，走不远。
那什么是健康持久的关系？它不是在饭桌上喝出来的，而是在为了共同目标、一起攻坚克难、解决问题的过程中，自然而然结下的“战友情”。这种关系，经得起岁月的考验。
那么，如何系统地提升我们的领导力？我认为，可以从三个层面入手。
它是底牌，不是王牌
被任命为校长、副校长或者学校中层，你拥有了职位权力，但这不等于你拥有了领导力。职位权力是一种有限资源，用一次就少一次。
它该在什么时候用？在真正的危急时刻。比如发生疫情、洪水，需要有人顶上去的时候，你可以说：“我是校长，现在听我的，必须上！”这就像张文宏医生说的：“共产党员，马上给我顶上去！”
但在平时，我们要慎用、少用权力。如果动不动就说“我是校长（主任），按我说的做”，当你用到第三回、第五回，你的威信就大打折扣了。老师会在心里想：“这位领导，除了会用权力压人，还会什么？”
那不用权力，用什么？
你可以用规则、制度、关系、感情、文化、氛围，用我常说的班级建设三系统（规则系统治病、自律系统健身、免疫系统养生）。
更重要的是，要学会授权。
一个管理者的价值，不在于你本人做了多少事，而在于你带领的团队创造了多大的整体绩效。你不授权，下属就得不到锻炼，也没有责任感；你只让他担责却不授权，他最终会不堪重负。
作为学校领导者，我们到底该抓什么？
我的体会是，第一要务是抓队伍。班子队伍、中层队伍、教师队伍、班主任队伍。“队伍带不好，啥都干不成。”这是真理。
第二是抓教研。教研质量直接决定课堂面貌，课堂面貌直接关乎成绩。这是提升成绩最健康、最可持续的路径。
第三才是抓班级管理。当你的课程和教学足够出色时，班级管理的压力会小很多。但如果教学水平一般，课程资源匮乏，那么一两个乱班，就足以拖垮整个年级。
抓住这些关键，大胆授权，并且要容忍下属犯一些小错误。如果一个下属因为怕犯错，事无巨细都向你请示，他其实是在把责任的“猴子”甩到你的背上。当你背上爬满了别人的“猴子”，你自己将寸步难行。
2、建立“威信”：
让下属既敬你，又信你
威信，是“威严”与“信服”的结合体，是领导力的核心。怎么建立？
1. 品德修养是根基：风气是第一生产力
选拔干部，品德永远优先于能力。能力可以培养，但一个品德有亏的能人，对团队的破坏力是巨大的。一个学校如果风气不正，就像人体内湿气重，吃什么补药都上火，都吸收不了。正风肃纪，必须从领导班子自身做起。
2. 真诚踏实是本色：言行一致最有说服力
在学校，尽量别玩虚的。要么少说多做，要么说到做到。最伤威信的，就是“说一套，做一套”。很多班主任管不住班，根源就在这儿。我们应要求自己：做不到的事，绝不说；说出来的事，必须做到。
3. 专业技能是底气：永远不要远离一线
我至今仍坚持每周给七八年级的语文老师集体备课，把他们要讲的单元先过一遍。我从不建议校长完全脱离课堂。内行才能领导内行，你懂行，说话才有底气，老师才会信服。
4. 实际业绩是硬道理：用成绩为团队赋能
领导力最终要靠成绩说话。如果一位校长在一所学校一两年，学校却没有取得什么成绩，这时候说这个校长有很大威信，符合实际吗？要善于用一个个小的胜利，不断为团队注入信心。比如一位老师接了一个乱班当班主任，却不慌不乱，坚定有序有智慧，不断带领班级取得小成绩，学生们都把他“奉若神明”。这种信心的积累，比任何说教都管用。
5. 个人魅力是催化剂：一种由内而外的感染力
语言魅力：说话要干净、利落、精准。
宽容大度：当了领导，就意味着要承受更多。有的老师能气你千百遍，但你待他还是要如“初恋”。这是我们的修行。
自信从容：一种由内而外的良好感觉，能形成强大的气场，感染身边的人。
真心谦虚：真正的谦虚，是打心眼里觉得别人在某方面比自己强。这是一种深刻的修养，装是装不来的。
可以总结为几句话：用真情换取真心，用品格照耀人心，用作风鼓舞人心，用能力安抚人心。
3、学会“激励”：
不花钱，也能点燃团队
如果前两者都还做得不够好，那么请一定把“激励”做好。一个缺乏精气神的团队，就像被湿棉被裹着，死气沉沉。激励，未必需要花钱。
1. 不断认可，真诚赞美：要发自内心地看到老师的付出。我曾遇到过一位老师，她被安排印卷子，觉得大材小用。我发现她字写得好、文章不错，就真诚地表扬她，推她的文章。她慢慢找到了价值感，主动要求代课，从教道法到教数学，成绩居然次次年级第一，后来还主动要求当备课组长。这就是认可和赞美的力量。
2. 荣誉与头衔：给予应得的荣誉，赋予有责任的职位。
3. 授权与参与：让下属参与决策，本身就是一种激励。
4. 开好“团队集会”：不要把开会开成官僚化的流程。在有些学校，开会会先暖场，有节目、有分享，让会议本身成为凝聚人心的事。
5. 目标激励：要不断地、不厌其烦地向团队重申目标，每实现一个，就一起庆祝。
6. 树立榜样：让榜样教师成为学校价值观的化身。
7. 关怀与信任：“我相信你能行”，这句话的力量是无穷的。有个副校长想抓德育，但却没当过班主任，我就做他工作，让他带最乱的班，我相信他能干好。于是他每周家访，广泛阅读，到处请教，感觉可行就付诸实践。硬是把自己的班级和那一整个年级都带得“固若金汤”。
8. 兴趣与情趣：让工作有点乐趣，让团队有点笑声。学校和机关是两码事。
9. 意义与价值：这是最高级的激励。要让老师们知道，我们为何而战，我们工作的意义是什么。
哪怕你只是照着这几条去做，你会发现，团队的那股“精气神”会慢慢回来。
一个核心提醒：别用资源掩盖领导力的不足
最后，我想分享一个关键认知：不要用增加资源来填补你领导力不足留下的窟窿。
什么意思？当你领导力不够时，团队里会有人不愿干活。如果你不去提升自己的领导力，反而去向上面多要一个编制、一个岗位，这就带来了工作量与资源的失衡。
本来三个人能完成的工作，因为管理不善，变成了四个人。每个人的工作量被稀释，教学岗的老师会觉得不公平，行政岗内部也会互相攀比谁更清闲。最终，侵蚀的是整个学校的公平文化和积极风气。
所以，领导力不仅是一种能力，更是一种责任。它关乎的，不仅仅是你个人能走多远，更是整个团队能否健康、高效地运转。
这条路，值得我们用一生去修行。
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