本文为食品内参原创
作者丨佑木编审丨橘子
今日，卡夫亨氏（Kraft Heinz）宣布暂停其筹备已久的拆分计划，转而向市场抛出一项高达约43.2亿元人民币（6亿美元）的激进投资方案。这不仅标志着此前长达半年的战略博弈宣告阶段性失败，更预示着这家食品巨头正试图从长达十年的“财务脱水”中紧急复苏。
当下，卡夫亨氏面对的不仅仅是跌破预期的财报，更是华尔街对“3G资本模式”最后的信任透支。
搁置的“手术刀”
卡夫亨氏此次被紧急叫停的分拆计划，最早可追溯至2025年9月。
彼时，前任管理层试图通过将公司一分为二来“解锁股东价值”。一家名为“全球味觉提升公司”（Global Taste Elevation Co.），专注于高增长的调味品及国际市场；另一家则暂命名为“北美杂货公司”（North American Grocery Co.），主要接手利润丰厚但增长缓慢的奶酪、冷肉及方便食品业务。
这一逻辑在最初公布时具有极强的诱惑力。当时的卡夫亨氏品牌组合过于臃肿，涵盖了从亨氏番茄酱到Oscar Mayer冷肉，再到Maxwell House咖啡和Jell-O果冻等近200个品牌。
管理层认为，这种复杂性导致了内部资源的极度分散，使得利润率最高的酱料业务长期在财务上补贴着那些处于衰退边缘的冷冻和深加工食品。分拆计划原本被寄予厚望，旨在将公司估值提升至超过其当时的约2376亿元人民币（330亿美元）市值的水平，其中仅杂货业务的剥离就被认为潜在价值达1440亿元人民币（200亿美元）。
然而，2026年1月1日上任的新任首席执行官史蒂夫·卡希兰，在对公司运营进行深度的“外科手术式”审计后，得出了截然相反的结论。
他认为，当前的卡夫亨氏并不具备分拆的基础设施，或者说，如果不解决业务本身的系统性衰退，拆分出的只会是两个更加脆弱的实体。卡希兰在2025年第四季度及全年财报电话会议中明确指出，管理层现在的首要任务是让业务回归增长轨道，这意味着所有资源必须高度集中于执行现有的运营计划，而非耗费巨额精力去处理复杂的拆分法律、税务及行政重组。
财报显示，2025财年，卡夫亨氏的有机净销售额下降了3.4%，调整后营业利润更是大幅下滑了11.5%。在基本面持续恶化、北美市场销量遭遇“客户大逃亡”的情况下强行拆分，不仅会产生约21.6亿元人民币（3亿美元）的非必要分拆成本（dis-synergies），更可能让原本就已紧绷的现金流雪上加霜。
卡希兰对此形容称，在看到复苏迹象前，任何结构性变动都是一种昂贵的干扰。
3G资本的“幽灵”
要理解今日卡夫亨氏的进退维谷，必须回溯到2015年那场由3G资本（3GCapital）和巴菲特导演的、价值约3240亿元人民币（450亿美元）的大合并。这曾被视为全球消费品行业“财务工程”的巅峰之作，如今却成了反面教材。
3G资本为卡夫亨氏注入了其引以为傲的“零基预算”（Zero-BasedBudgeting）。在这一模式下，每一分钱的开支都必须在每个财政年度重新证明其合理性，导致了极端的成本控制。在合并后的初期，这种逻辑确实推高了利润率，甚至一度让分析师惊叹于其超越雀巢和可口可乐的盈利能力。
然而，这种利润是以牺牲长期品牌健康为代价的，被业内尖锐地批评为“工业厌食症”：为了短期向股东交付利润，公司大幅削减了研发（R&D）、市场营销和设备维护的支出。
这种缩减开支的后果在随后的十年里逐渐显现。当竞争对手如亿滋（Mondelez）和百事（PepsiCo）正积极布局有机食品、清洁标签和植物基蛋白时，卡夫亨氏仍沉浸在对传统通心粉、冷肉和高糖饮品的成本压榨中。
2019年，当公司不得不承认其品牌价值被严重高估并计提了超过1080亿元人民币（150亿美元）的品牌减值时，3G资本的魔术彻底失灵。到了2023年底，3G资本已经清空了其在卡夫亨氏的全部持股，留下的则是一个长期投资不足、品牌力衰竭的庞然大物。
就连这场合并的另一位推手沃伦·巴菲特也表达了深刻的失望。巴菲特在后续的公开访谈中直言不讳地指出，当初撮合两家公司合并“并不是一个多么聪明的点子”，且这种简单的财务重组并没有解决消费者品味快速转向新鲜、非加工食品的结构性趋势。
随着伯克希尔·哈撒韦（BerkshireHathaway）在2026年初也开始计划减持或清空其持有的约27.5%的股份，卡夫亨氏彻底失去了昔日的资本保护伞，被迫独立面对其长达十年的战略亏空。
43亿元的豪赌
新任CEO史蒂夫·卡希兰此前在Kellogg（现Kellanova）有着成功的转型经验。他接手的卡夫亨氏在2025年遭遇了销量与利润的“双杀”，尤其是在北美市场，由于其产品的超加工属性，加之GLP-1等减肥药物在美国消费者中的普及，核心品类的销量下滑已经到了危险边缘。为此，卡希兰决定投入约43.2亿元人民币（6亿美元）作为“复苏基金”，试图通过重振商业杠杆来买回增长。
这笔庞大的投资计划将主要流向三个维度：研发支出的增幅预计将达到20%，旨在通过产品升级（如推出含17克蛋白质的PowerMac系列）来契合现代健康需求；营销支出将提升至销售额的5.5%，以对抗在通胀环境下日益强势的超市私人品牌（PrivateLabels）；同时，公司还将投入资源用于销售渠道的卓越化管理和选择性的价格补贴。
然而，这笔钱并非凭空而来。卡夫亨氏预警称，由于这一巨额投入，2026财年的调整后营业利润预计将下降14%至18%，这远低于华尔街此前的预期。投资者对这种“先自残后增肌”的模式反应激烈，导致公司股价在财报发布当天创下了两年来最大的单日跌幅。
在分析师眼中，卡夫亨氏现在的处境就像一个试图在逆流中逆转方向的巨型冰块，其核心市场北美（占总收入约75%）正在迅速融化。即使拥有43.2亿元人民币的投入，卡夫亨氏仍面临着深刻的身份危机：它既要保留高额分红以安抚分拆预期落空的股民（2026年3月将继续发放每股0.40美元的季度分红），又要从已经严重老化的品牌组合中挖掘出所谓的“当代感”。
动荡的“粮仓”
在卡夫亨氏全球业绩普遍面临阴霾的背景下，中国市场始终被置于“增长引擎”的高度。但现实情况是，中国业务在卡夫亨氏全球版图中的比例仍然较小，且正处于从“单纯扩张”向“效率求生存”转变的阵痛期。
2020年，卡夫亨氏做出了一项重要的组织架构调整：将其亚洲区总部从新加坡迁至上海。这一举措的核心逻辑是“决策前置”，即通过缩短决策链条来应对中国快速变化的快消品竞争环境。目前，卡夫亨氏在中国拥有5家生产工厂，员工规模约2500人。
卡夫亨氏亚洲区总裁福瑞德（FredericoFreireJardim）曾多次强调，中国市场不仅是销量的来源，更是创新的温床。为此，公司在上海设立了配备中西式厨房、感官分析实验室的研发体验中心，试图实现“在中国，为中国”的产品定制化。
例如，针对中国餐饮市场的爆发式增长，卡夫亨氏近年来在番茄酱产能上投入了约7776万元人民币（1080万美元）用于扩建青岛工厂，过去五年在该设施的累计投入已达约2.02亿元人民币（2800万元人民币）。
在中国，卡夫亨氏执行的是一套截然不同的“双轨制”策略：40%的收入来自亨氏（Heinz）等西式品牌，而60%则来自2010年收购的本土品牌味事达（Master/Weishida）和广合（Guanghe）。
这种策略在最初几年通过味事达旗下的“味极鲜”酱油单品获得了丰厚的回报。然而，随着海天、李锦记、千禾等本土对手的激烈扩张，味事达正面临巨大的市场压力。在2025年第三季度的中国酱油类目中，虽然味事达味极鲜酱油依然占据市场份额前三的席位，但海天集团凭借多元化的规格和强大的渠道能力，通过其两个核心系列牢牢占据了前五名中的四个席位。
尽管卡夫亨氏在2024年前三季度曾在中国实现过连续增长，但随着2025年全球战略的收缩，中国区的日子也并不轻松。由于北美大本营的亏损和高额债务压力，中国区的扩张资金更多地依赖于本土积累的营运效率提升。2021年至2024年，卡夫亨氏在中国累计投入约6.7亿元人民币（9480万美元）用于产能和数字化转型，但这与其主要竞争对手在同一时期的投资强度相比，仍显谨慎。
2025年宣布分拆时，原计划是将中国市场的核心资产（如亨氏和味事达）划归新设立的“全球味觉提升公司”，由新任CEO卡希兰直接督师。这种划分布局原本有望让中国业务摆脱低增长的“北美僵尸品牌”的影响，获得更灵活的资本分配权。
如今分拆暂停，中国业务将不得不继续留在统一的财务报表内。这意味着，中国区即使表现优异，其盈利也可能被北美市场的巨额减值和养老金开支所抵消。对于中国区管理层而言，这不仅意味着决策权重新回归一个庞大、复杂的集团中枢，更意味着他们必须在“为总部输血”和“为本土增长博取资源”之间寻求平衡。
卡希兰宣布的43.2亿元人民币投资中，有多少能惠及急需进行渠道下沉和产品高端化改革的中国市场，目前仍是未知数。
目前看来，2026年将是卡夫亨氏生死攸关的一年。
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