权小责大：信访牵头工作为何总成“烫手山芋”？|权小责大|职能

在信访工作中，遇到涉及多部门、多诉求的事项，不可避免要确定牵头部门、成立专班。“牵头”这个词听起来简单，做起来却往往不轻松。尤其是信访工作，涉及面广、矛盾交织，牵头的压力常常超出外界的想象。最近读到《半月谈》的一篇报道，讲到基层干部如今谈“牵头”色变，信访部门也不例外。这让我想起日常工作中那些“牵头”的事——有些是必要的协调，有些却成了甩不掉的包袱。

先得说清楚的是，信访局不是什么事都该牵头。大多数信访事项，如果只涉及单一责任主体、权责清晰，职能部门自己就能处理，根本不需要信访部门介入协调。真正需要信访局站出来牵头的，往往是那些跨部门、跨领域、甚至跨层级的老大难问题。就拿涉房投诉来说，虚假宣传、质量瑕疵、学区划分、规划变更……可能牵出七八个主管部门。这时候，谁来搭建沟通平台、谁来推动形成方案、谁来盯着落实进度？往往是信访局。

信访局的“牵头”，并不是替职能部门作决策、写处理意见，除非是涉及对信访工作人员个人的投诉。它更像一个搭建“桥梁”的部门：组建专班、召开协调会、形成会议纪要、督促化解进度，必要时还要用困难帮扶的方式，为那些诉求不合理却生活困难的信访人寻求帮扶救助，争取“事心双解”。这套流程看起来清晰，实际操作却远没那么顺畅。

先说第一层困局：牵头往往被默认为“负责”，甚至“包办”。一桩信访事项一旦由信访局牵头，从研判、协调、拟方案，到监督落实、反馈结果，全程几乎都离不开信访局的身影。问题是，需要牵头本身就是因为事情单靠一个部门办不成。信访局手上没有执法权、审批权、人事权，却要推动那些手握职权的部门配合工作。更尴尬的是，有些事项通过程序性办结并不难，难的是真正化解矛盾。程序走了、材料交了、期限到了，可当事人的诉求还在那里。牵头牵到最后，信访局成了唯一的推动者，甚至唯一的责任者。

更深一层，是责任与风险的不对等。牵头部门在协调顺利时容易被忽视，一旦协调破裂、群体投诉、舆情发酵，问责的目光往往第一时间落在信访局头上。楼盘纠纷就是典型：虚假宣传归市监，工程质量归质监，规划变更归审批，学区问题归教育。信访局把各方请到一张桌子上，协调得好，是职能部门的成绩；协调不成，购房人天天来信访接待室，怨气自然冲着信访局。这时候信访局就不再是牵头单位，而是成了责任兜底单位。

还有一种情况，是“牵头”沦为形式。有些事项由上级牵头，层层部署下来，信访局要做的只是不停地报材料：汇报、总结、方案、反馈。牵头的人不具体解决问题，只管收集信息；具体干活的人没有统筹权，只能被动应付。即便是平级牵头，也常常面临调动不动的窘境。信访局想开个协调会，对方部门说忙、说没空、说不是自己的职责范围，信访局能怎么办？没有考核权、没有问责权，只能靠刷脸、靠人情、靠反复沟通。推诿扯皮多了，牵头就成了一项极其消耗精力却难以见效的工作。

说到底，“牵头”之所以成了烫手山芋，有时不是这个岗位的人不愿意担当，而可能是没有给“牵头”匹配相应的权责。牵头不是揽权，也不是包办，而是协调、推动、监督。可现实中，牵头往往意味着一件事从头到尾都由你来去做，责任是你的，困难是你的，协调不来还是你的。干好了，是分内之事；干不好，是牵头不力。这样的不对称，让许多信访干部既不敢放手，也不愿轻易接手。

当然，也有不少地方在探索破解之道。有的把牵头部门的协调职能写进考核体系，赋予一定的评价权重；有的在联席会议机制中明确牵头单位的定位不是“包办”而是“督办”；还有的通过数字化平台，让跨部门协作的进度可视、责任可溯。这些探索说明，牵头本身不是问题，问题是如何让牵头有支撑、有边界、有回报。