原创 | 涌流商业 作者 | 林更
在全球科技硬件行业的版图中，一场静悄悄却惊心动魄的压力测试正在进行。
存储芯片与面板等关键零部件的价格曲线重新掉头向上，成本红线如同紧箍咒般勒紧了全球硬件厂商的利润喉咙。在财报季的电话会议上，外部不确定性、零部件成本阻力成为了CEO们解释业绩承压的高频词汇。
然而，在一片普遍的焦虑中，联想集团呈现出了一种“反脆弱性”。这家全球PC市场的领跑者，不仅没有被成本浪潮冲垮，反而在逆风中实现了收入与利润的稳健增长，并获得了更多的市场份额。
截至2025年12月31日的2025/26财年第三财季业绩，联想集团营收达到1575亿人民币，同比增长超过18%，显著高于市场一致预期的同时再创历史新高；经调整后的净利润同比增长36%，利润增速更是达到营收增速的两倍。
联想IDG智能设备业务集团更是以显著高于行业增速的成绩，交出一份超额答卷。第三财季，IDG实现营收超1100亿人民币，同比增长14%；在核心元器件成本快速上行的情况下，IDG本财季调整后的运营利润同比增长超15%，保持行业领先的盈利能力与增长质量。
这种背离行业一般规律的现象，向市场传递了一个明确的信号：硬件行业的竞争逻辑正在发生根本性的代际更迭。如果说过去的十年是产品力与渠道力的角逐，那么在充满波动性的新常态下，竞争的核心已经升级为对复杂供应链系统的极致掌控。
对于投资者而言，当下的核心命题不再是寻找谁能避开周期，而是识别谁拥有驯服周期的能力。
通胀幽灵与行业至暗时刻
要理解联想的特殊性，首先必须还原硬件行业正在面临的真实风暴。
自2023年下半年以来，作为电子消费品成本结构中权重最大的部分，存储器结束了漫长的去库存周期，价格强势反弹。上游原厂的减产策略，叠加AI服务器对高带宽内存（HBM）的虹吸效应，使得通用存储芯片的供需关系迅速收紧。与此同时，物流成本的波动与地缘政治带来的贸易摩擦，进一步推高了BOM（物料清单）的综合成本。
对于大多数以组装和分销为主要模式的硬件厂商而言，这无疑是一场灾难。
在传统的线性商业模型中，零部件成本的上升会通过两条路径侵蚀企业价值：一是直接压缩毛利率，导致增收不增利；二是迫使终端涨价，从而抑制需求，导致出货量萎缩。大量二线厂商陷入了这种两难困境——要么牺牲利润保份额，要么保利润丢市场。
许多企业将这种困境归咎于不可抗力。在他们看来，周期是如同天气一般只能忍受的外部变量。然而，资本市场的耐心是有限的。在当前的估值逻辑中，投资者开始极其严苛地审视企业在风险中获取收益的能力。
市场逐渐意识到，成本上涨并不是无差别的打击。它更像是一个过滤器。在顺风期，所有船只都能扬帆起航；唯有在成本高企的逆风期，裸泳者才会现形，而真正的掌舵者——具备化解成本影响、平滑行业周期能力的企业自会显露峥嵘。
正是在这种背景下，联想集团的表现显得尤为突兀且珍贵。
第三财季，联想PC出货量同比增长15%，连续第十个季度跑赢市场；全球PC市场份额提升至25.3%，并连续八个季度扩大与第二名厂商的差距至5.2个百分点；2025自然年市场份额达24.9%，刷新IDC统计历史纪录。
在需求前置与成本压力并存的环境下，联想PC业务税前利润率同比进一步提升，并实现连续第十个季度改善。
多个刷新纪录的业绩，体现出供需失衡带来的行业格局重塑的结构性机会，同时也凸显联想在复杂市场周期中所展现出的强大市场竞争力。凭借规模优势、长期稳定的供应商合作关系及高度韧性的全球供应链体系，联想能够比竞争对手更好地管理供应紧张和成本上升，在正确时间、以合理成本锁定关键供给水平。
将波动转化为红利
当我们把目光聚焦于联想整体，会发现一条截然不同的增长曲线。
在同一片充满不确定性的海域里，联想不仅守住了阵地，更在进攻。第三财季，集团三大业务全部实现营收双位数增长：IDG智能设备业务集团营收超过1100亿元人民币，同比增长14.4%，保持行业领先的盈利水平，个人电脑销量增速连续十个季度高于市场，推动2025年度市场份额创历史新高。
ISG基础设施方案业务集团营收达到367亿人民币，同比增长超31%，创历史新高并进一步接近盈利性增长。
SSG解决方案与服务业务集团营收同比增长18%，连续第十九个季度实现双位数增长，同时经营利润率进一步提升至22.5%，为集团整体盈利能力的提升提供坚实支撑。
这并非偶然，而是长期主义战略的集中兑现。为什么联想能够跳出成本上涨=业绩下滑的行业死循环？答案在于其独特且难以复制的供应链架构——一种混合了规模效应、全球布局与多业务协同的复杂生态。
规模采购的期权效应
作为全球最大的PC制造商，联想拥有行业内罕见的采购话语权。但这不仅仅是简单的买得多这就便宜。联想的供应链管理展现出了类似金融机构的对冲智慧。通过对关键零部件（如存储、显示屏、处理器）的战略性备货和长单锁定，联想实际上是在现货市场价格飙升之前，就为自己锁定了较低的成本基数。
这种能力将剧烈的市场价格波动，熨平成了相对平缓的成本曲线。当竞争对手不得不以高价在现货市场抢购零部件时，联想正在从容地消化低价库存，这种成本差直接转化为毛利率的护城河，或者成为其在终端市场进行价格竞争的弹药，从而进一步挤压对手的生存空间。
混合制造模式的韧性
与许多完全依赖ODM代工的竞争对手不同，联想坚持全球资源+自有制造的混合模式。这种模式在平稳期常被诟病为资产过重，但在动荡期却展现出惊人的灵活性。
自有工厂（如合肥、匈牙利、墨西哥等地工厂）意味着联想对生产节奏拥有绝对的掌控权。在零部件短缺或物流受阻时，联想可以迅速调整产线，优先生产高利润产品或战略性订单。这种生产调度能力，使得联想的交付确定性远高于行业平均水平。
多业务协同的乐高效应
联想的IDG、ISG和SSG三大业务并非孤岛。在供应链层面，它们共享着底层的通用模块。服务器所需的存储芯片与高端PC之间存在着微妙的供需调配空间。当PC端需求波动时，过剩的产能或物料可以向基础设施端倾斜，反之亦然。这种内部的削峰填谷机制，极大地降低了单一业务面对周期波动时的风险敞口。
联想不是在被动地应对周期，它是在交易周期；将坏事变成好事，将成本波动从风险转化为淘汰对手的竞争优势，这正是联想在这一轮周期中交出的答卷。
供应链即护城河
如果我们将视线拉长，联想在成本上行周期中的胜利，昭示着全球硬件科技行业竞争规则的改写。
在过去的二十年里，行业的竞争主要停留在应用层级，谁的屏幕更清晰，谁的外观更时尚，谁的广告更响亮。但在地缘政治碎片化、供应链长鞭效应加剧的今天，竞争已经下沉到了底层架构，即对复杂系统的掌控能力。
交付本身成为了一种稀缺产品。现在的市场逻辑很简单：谁能建立起深宽的供应链护城河，谁就能掌控周期波动，谁就是赢家。
从线性链条到生态网络
联想构建的不再是一条线性的供应链，而是一个数字化的生态网络。通过供应链智能系统，联想实现了从二三级供应商到终端用户的全链路数据透明。这意味着，在风暴来临前的几周甚至几个月，联想的系统就已经感知到了气压的变化，并自动触发应对预案。
这种能力使得联想在面对成本上涨时，拥有的不是盾牌而是减震器。它能够通过优化产品组合，例如在零部件昂贵时，通过软件和服务的高毛利来对冲硬件成本，来维持整体利润结构的稳定。
波动是强者的加速器
纳西姆·塔勒布在《反脆弱》中提出，有些系统能从混乱和压力中获益。联想的供应链正是这样一个反脆弱系统。
对于缺乏供应链掌控力的中小厂商，每一次成本上涨都是一次生死劫，通过削减研发、降低质量来苟延残喘，最终导致品牌力下降，陷入恶性循环。而对于联想，每一次波动都是一次市场份额的再分配机会。
在成本高企的压力下，行业杂音被清除，客户更倾向于选择那些供应稳定、价格可控的头部厂商。联想利用这一时期，通过稳定的交付和极具竞争力的产品策略，加速获得市场份额。这种马太效应在B2B企业级市场表现得尤为明显，CIO们不愿意为了微薄的差价而承担断供的风险。
掌控力的溢价
最后，我们需要重新评估联想模式的估值逻辑。过去，市场往往给予轻资产的软件公司高估值，而给予重资产的硬件公司低估值。但在供应链成为核心竞争力的今天，拥有实体制造能力、全球物流网络和底层成本控制力的企业，理应获得安全溢价。
联想展示了一种能力：它不仅仅是一个硬件制造商，更是一个全球资源的超级整合者。它将沙子（硅片）、石油（塑料）、金属高效地转化为算力，并在这一过程中精准地剥离了价格波动的风险。
在经济学的教科书里，成本上涨往往预示着利润的终结。但在联想的商业实践中，它却是优势的起点。
当潮水退去，我们看到的不是联想的窘迫，而是其坚固的供应链堤坝。这道护城河不仅挡住了成本的洪流，更为其在AI PC时代和智能化转型的下一场战役中，储备了充足的粮草与弹药。
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