这可能是我今年春节前听到的最棒的一次组织分享：本周有机会受一家客户邀请，在线参加了半天的分享会。分享嘉宾是一家民营公司创始人，这家公司成立有20多年历史，现有员工数千人，属于信息技术行业，也是所在细分赛道的行业冠军。
创始人用三个多小时的干货分享，让我们看清了这家公司能够成功的密码。出于自身的职业背景，我自然关心这家公司的底层组织逻辑，根据分享内容，我将其总结为5大机制：
决策机制：集体决策，避免领导个人权威
信息机制：公开信息、透明管理
决策机制：第一性原理，抓住事情本质
用人机制：只筛选、不培养
激励机制：物质+事业的双重激励
接下来我按照这5个方面详细展开，希望为大家尽可能展现最原汁原味的内容：
1、决策机制：集体决策，避免领导个人权威
组织决策如果全凭领导一己之力的英明神武，其中的弊端不言而喻。这家企业采取的办法是通过集体决策来避免领导个人权威。用创始人自己的话说，这不是一家创始人说了算的企业。
公司里的大事小事，基本都采取集体决策。举个例子，公司最近在建研发大楼，研发办公室的具体装修、布局全部由研发和行政负责人一起讨论决定，创始人基本不参与。
再举个例子，公司取消了大多数HR岗位，从业务团队中选人来兼任HRBP决策，类似于解放军中的“副班长“。员工管理的大小事情，包括绩效、薪酬等，都由团队的正副班长来讨论决定。
通过集体决策，把权力下放给一线，避免了组织因为规模亏大而造成的效率下降，真正做到了让听得见炮火的人来指挥炮火。
同时，集体决策也避免了个人决策带来的盲点，对大部分员工而言，平时最容易引起诟病的管理者的公平公正，而集体决策也正好能够比较有效地解决这个问题。
2、信息机制：公开信息、透明管理
公司规模大了，管理容易失控。创始人坦言，公司历史上曾经有个大多数公司存在的通病：总会莫名其妙地从公司某个角落出现一些很让人无奈的小道消息，而这种事情又是很难去管理的。
后来公司找到了解决办法：用公开、透明的信息来对抗出现的小道消息。当所有信息都能够经得起阳光下的考验时，那些小道消息自然就失去了容身之地。
虽然公司没有上市，但是领导层选择向全员公开所有的财务信息，把公司的收入、成本结构解释得清清楚楚，同时也要求每一个团队负责人向经营者一样来经营好自己所负责的一摊业务。
公开信息还包括在其他公司看来相对敏感的绩效内容。每年公司会把所有公司级关键任务根据落实结果评估为ABC级，然后将分级结果和参与人都公布出来，那些在A级任务中做了主要贡献的人才有资格获得A级个人绩效。
从明年开始，公司计划把所有年底获得A级绩效的员工个人名单也一并公布。
如果公司信息不透明，基层员工就像在黑箱里工作，只能等领导下指令。而当财务报表、战略调整、会议纪要都对全员公开时，员工就拥有了和CEO一样的信息背景。
通过极致的透明化，让所有人能够看到所有信息，就消灭了中间层对信息的垄断，也让所有员工的工作积极性、创造性被充分地调动起来了。
3、决策机制：第一性原理，抓住事情本质
所谓第一性原理，就是是一种拆解到极致的逻辑推演法。它主张摒弃过往的经验教训，将复杂问题像剥洋葱一样拆解到最底层的不可再分的基本事实。再从这个支点出发，不带偏见地重新向上构建解决方案。
第一性原理是马斯克最推崇的一种工作法，这家企业也不例外，在企业经营中全方位地应用了第一性原理。
在组织建设中，公司回归到“常识”与“第一性原理”，在考虑组织岗位设置时，其决策逻辑异常简单：
-质疑：为什么要设置这个岗位？
-删除：能不设吗？能少用人吗？
-简化：能用工具/实习生解决吗？
-自动化：能用系统解决吗？
公司要求组织中只能保留那些与客户相关的岗位，最后精简为5大类岗位：研发、市场、销售、产品经理和客户成功。其他所有未进入这5类的岗位，要么精简、要么和5类岗位融合，最大限度的实现组织的精简化。
以HR和财务为例，该公司取消了所有的HRBP和财务BP岗位，把相关权力交给了业务团队自己，原有的人员管理、财务分析、预算管理这些工作现在均由业务团队自行负责。
最终，HR只保留了两类岗位：招聘和薪酬。而财务也只是保留了一个5人的小团队。至于平时的一些人事和财务的事务性工作，均交给实习生们处理。就这样，公司真正把每个员工从琐碎的事务性工作中解放了出来，让他们可以聚焦到那些最核心的工作中去。
从业务团队中选拔人员兼任HRBP，任期三年。HR岗位优化后节省的人力成本，部分转化为对兼任人员的薪资激励。
如果业务人员没有HR经验怎么办？公司创始人亲自出马写PPT，设计培训课程，把这些业务人员培养为胜任HR角色，包括让他们每个人也能走上讲台把公司文化生动地讲出来。
用创始人的话说，就是让业务自己把他们认同的文化讲出来，他们自己会讲得更好，而不是要借助HR的第三方力量。
4、用人机制：只筛选、不培养
看完前面的内容，大家可能心里都会想，这都是理想的状态，关键是组织人员基本素质能否达到这么高的要求？这就回到了一个重要的前提条件，你必须首先保证组织中有一个很高的人才密度。
而这家公司也确实是这样做的，公司创始人坦言自己的用人原则：只筛选，不培养。
公司制定了异常严格的人员招聘流程，其中有三道最主要的筛选环节：
第一个环节，简历。核心部门候选人（研发、产品、财务）必须是985院校背景的应届生，这就筛选掉了绝大部分市场上的候选人。
第二个环节，笔试。笔试以考算法为主，财务岗位候选人也要求参加算法笔试，很多候选人选择直接放弃，这就又帮公司筛掉了一批人。
第三个环节，面试。面试官至少3人（谷歌也有类似的面试规则），确保可以面试官从不同角度来评估候选人，保证了面试结果的公平合理性。
选人环节也有很多在我看来前所未闻的地方：
首先，HR不参加面试，只负责招聘环节的简历搜索和筛选。为什么？因为HR并不懂业务，也无法问出业务真正关心的问题，反正业务经理面试时也会问业务问题，所以HR这道面试环节直接省了。
其次，公司重点招本科生，而非研究生。创始人坦言，现在很多大学的研究生教育一言难尽，倒不如从本科毕业生中去挑选优秀的苗子。公司特别看重那些保研而选择不去的本科生，因为这批人大概率就是这一届最优秀的一批学生。
公司对员工的学习能力要求很高，每个员工都需要胜任不同的角色。技术、财务、HR都属于每个员工必须学习的范畴，凡是那些学习能力跟不上的，都会被淘汰。可想而知，这样的组织最后留下的人才密度有多高。
创始人总结道：公司追求的是人才“哑铃型”结构，人才要么极致厉害，要么极致高性价比（事务性角色），坚决消灭“中间层”。
6.激励机制：物质+事业的双重激励
组织人才密度这么高，自然我关心的问题是如何能够充分激励和保留住这些优秀的人才。
众所周知，在今天的AI时代，科技行业的顶级人才定价逻辑已经与之前完全不同，刚毕业没两年的年轻员工年薪动辄几百万元，同时还有外部投资人随时抛来的创业橄榄枝。就连马斯克的企业也难以保证留住那些最核心的人才（见近期xAI公司核心创业团队成员的离职创业报道）。
我也把这个提问抛给了这位创始人。他依然是用第一性原理来思考这个问题：人才为什么要留在一家企业？人才为什么要跳槽？无非还是两个原因，其一是丰厚的物质激励，其二是一份有前途的事业。
如果公司能够确保员工在这两件事情上都能够满足需求，那自然留人也不是什么难事了。
先说激励，这家公司为员工提供的薪水要求至少高于行业10%。在福利上也给了员工充分的保障，对外地员工公司一律提供宿舍，连实习生也不例外。公司特别把年轻员工们的宿舍尽可能集中在一个小区，这样也方便大家平时的感情联结，间接也增加了公司的凝聚力。
同时，公司将激励资源向最优秀的人才倾斜，满足他们对物质条件的需求，同时通过放权赋能，让他们获得极致的成就感。
在对员工的绩效管理上，也有几点做得很特别的地方。
公司也像大多数企业一样，员工需要制订保底、基本和挑战三档个人绩效目标。但是，那些完成基本目标的员工最多获得“合格“绩效，而只有完成挑战目标的员工，才有资格获得A类绩效。
此外，公司在绩效评估时，也是尽量“对事不对人”：每年年底，管理层将公司级任务根据完成情况评出A级任务。那些在A级任务中做出主要贡献的员工也自然具备了获得A类绩效的条件。
在这样的结果下，同一个团队内部绩效无需强制分布，只要符合公司标准，优秀团队可以人人是A级绩效，这样也避免了一些企业在绩效管理中出现的上级主观意见占上风，评估结果造成团队内耗的现象。
后记
这家公司属于高科技赛道，自然也有一个大家最关心的问题：创始人如何看待AI替代的问题，如何应对来自AI的冲击？
创始人的回答是以“不变来对抗变化”。他强调，即便因为AI出现了，行业变化了，我们要用第一性原理来思考，有哪些东西是没有变的？
在他看来，客户的需求并没消失，依然存在，AI的出现无非是改变了满足客户需求的方式和途径。
只要我们始终抓住客户不变的需求，进化自己，在不同的时代下都能满足高效、便利地满足客户需求，那么也无需担心企业会被AI时代淘汰。
我估计一些HR或财务背景的读者读完本文章，可能会产生一丝丝焦虑，HR职业的前景到底在哪里？
我觉得可以借鉴上述同样的思考逻辑：HR或财务的客户们的需求在新时代下有变化吗？如果有的话，都是什么样的变化？我们能够如何更好地去满足这些需求？
只要能找到这些问题的答案，我相信这种焦虑感自然就烟消云散了。也欢迎大家把自己的观点贴在留言区。
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