观点网 对于任何一家深度参与中国餐饮赛道的投资机构而言，退出从来不是“是否”问题，而是“何时”与“何种估值”问题。
2月12日，资本市场消息，中国私募股权公司方源资本（FountainVest Partners）正在考虑出售CFB集团（CFB Group，又称中国食品饮料集团）的可能性。
资料显示，CFB集团在大中华区运营着超过1800家门店，拥有国际餐饮品牌冰雪皇后Dairy Queen（黄河以南）、棒约翰Papa John's的特许经营权，也运营着休闲西餐品牌Brut Eatery悦璞食堂、高端面馆金玡居等。
知情人士称，目前这些考虑尚处于初步阶段，正式的出售流程可能要到今年晚些时候才会启动，方源资本也可能决定暂时不出售。
一旦交易推进，CFB集团的估值或达到约5亿美元（约合人民币34.5亿元）。传闻若成真，将标志着国际连锁餐饮品牌在中国市场的深度重组再添一例。
事实上，2025年以来，这批舶来品牌已掀起一股“股权交易潮”——星巴克于2025年11月宣布将中国业务至多60%股权出售给博裕投资（Boyu Capital），双方成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务；
汉堡王则在同年同月将中国运营权转让给另一家中国投资机构CPE源峰，以3.5亿美元的注资换取约83%的股份，被业内视为战略换轨的标志性事件。
上述两笔交易本质是星巴克和汉堡王，将其主导运营权交给更深谙中国市场的本土力量。
但方源资本本身在中国消费市场有深厚的投资经验，它的抉择将要在同一道时代命题下书写怎样的答案？
CFB集团的成长
将CFB集团的商业剖面徐徐展开，会发现这是一块质地复杂、历经多手雕琢的投资标的。
资料显示，CFB集团成立于2003年，同年10月棒约翰正式进入中国市场。此时，隶属于巴菲特旗下伯克希尔·哈撒韦公司的冰淇淋品牌DQ，早已在中国市场运营11年，随后被整合进CFB集团。
值得注意的是，两大国际品牌入华之初，不约而同地选择了同一套风险分散策略：南北分割的特许运营模式。
这是中国餐饮特许经营史上一个独特的制度安排。
DQ黄河以北运营权落入合兴集团（还拥有吉野家北方区域的特许经营权）手中，黄河以南则交由CFB集团经营。棒约翰的北方业务由美国总部直投的北京棒约翰餐饮发展有限公司运营，南方运营权同样归属CFB集团。
这种格局在彼时具备充分商业理性，毕竟中国幅员过于辽阔，单一运营商难以在初期的市场教育阶段同时覆盖南北两端。然而，如此安排也为日后埋下了品牌认知割裂、加盟体系混乱的伏笔。
然而初期效果还是不错的：2003年至2012年间，CFB集团推动两个品牌加速完成品牌门店网络搭建。包括到2008年，棒约翰已在中国迎来第100家门店。而DQ中国第500家门店则在2012年揭幕。
2013年CFB集团所有权结构第一次发生根本性更迭，瑞典私募股权机构殷拓集团（EQT AB）联合其他投资机构，收购CFB集团57%股份成为控股股东。
殷拓集团彼时对这笔交易有乐观的判断，该机构在官网声明中将CFB描述为“已证明可拓展的商业模式，具有快速回报和良好的业绩记录”，并强调其在中端客户群体中“拥有引人注目且公认的客户价值主张”，以及由店铺扩张和单店生产力增长机会带来的显著前景。
然而，现实远比尽调报告复杂。2014年至2016年，CFB集团遭遇了成立以来最严峻的生存危机：连续三年单店销售额同比双位数下滑。
根据后续总结，危机产生的原因是多样的，包括产品线过度依赖传统冰淇淋与比萨品类，未能有效应对2010年代中期新式茶饮与本土快餐连锁的双面夹击；同时，门店设计与消费场景迭代滞后，与快速变迁的中国年轻消费者审美脱节；南北各自为营的加盟模式，也导致品牌管理标准在执行层面出现偏差。
于是在2017年，CFB集团启动了一场覆盖品牌定位、产品策略、门店模型、数字基建、私域运营的全方位改革。
例如DQ将国潮风引入门店设计，同时全球首发拌拌碗、扑扑满、杯装冰淇淋等新品。棒约翰则率先推出折着吃的比萨“棒乳酪烤饼”，同步亦将门店模型由重堂食模式转向以外卖为主、附带少量堂食座位的DWS模式。
受此推动，CFB集团业绩在2020年下半年开始迎来反弹。据透露，该公司2021年业绩较2019年实现了双位数增长。
这种变化迅速吸引了资本市场的注意。
2021年第四季度，方源资本宣布收购CFB集团控股权。2022年收购完成交割，方源资本从殷拓集团手中接过这家已经完成初步改革的餐饮平台。
方源资本治下的CFB
买下CFB集团并非方源资本首次展现在大消费领域的配置能力，这家由淡马锡旧部掌舵的投资机构保持着对消费赛道的敏锐嗅觉。
近年最著名的案例为2019年联合安踏、腾讯和HIA组成的财团，共同将亚玛芬体育私有化，并实现100%控股，5年后推动登陆纽交所，成为中资跨境并购成功退出的标杆案例。
更贴近本土消费市场的战场，方源资本曾投资于瓜子二手车、兴盛优选、国际新奢美妆品牌集团USHOPAL、美团、猫眼、途虎、老百姓大药房等品牌。
在餐饮赛道，除CFB集团外，方源资本也曾在星巴克中国股权出售的竞购名单中留下过自己的名字。
因此，方源资本2022年入主后的CFB集团立刻进入了本土化深耕的深水区。
资料显示，被收购前CFB集团旗下餐饮品牌共运营有门店1100多家。其中，主力品牌DQ及棒约翰的门店数分别为920家、160家。CFB集团已成为全球最大的DQ特许经营商，也是棒约翰在美国以外的最大特许经营商之一。
但这样的规模还远远不够，中国拥有极其广阔的消费市场可供探索，而且竞争对手的实力也不容小觑。
据悉，方源资本当时提出的计划是，在未来5年内将总门店数量提升至2000家，其中DQ达1500家，棒约翰及其它品牌将达500家。2023年，CFB集团“2000店”目标被提前至2025年第二季要实现。
DQ迅速达成了这一目标。CFB集团首席执行官许惟抡（Alan Hsu，于2016年加入CFB集团）在2025年6月接受媒体采访时透露，DQ在全国已拥有1700多家门店，CFB运营的DQ门店已超过1400家。到2025年末，DQ全国门店总数已突破1800家。
整体观感而言，DQ是一个本土化程度高，与Z世代联系紧密，反应十分迅速的品牌。资料显示，2025年DQ 就推出了超过150款新品，年内其新品在全年销售总额中的占比超过60%，同时还高频进行各类IP联动。
据许惟抡分享，DQ在2025年的营收及利润均实现双位数增长，核心指标单店销售额同比增幅同样达到双位数。
尽管DQ已长年占据中国连锁冰淇淋市场绝对头部，与身后品牌保持着距离，但这份领先远非高枕无忧。后起之秀如野人先生、波比艾斯等品牌通过灵活点位展开“围猎”，新式茶饮品牌也普遍将冰淇淋、酸奶等作为引流型SKU，DQ的主阵地正在被多重竞品渗透。
受此影响，近两年DQ继续做出不少突破性尝试，包括在上海开出多家同时供应汉堡与冰淇淋的DQ Blizzard & Burgers店型；密集于试水手工定制蛋糕店，并在2026年初借助上海环贸iapm商场新店开业，宣布全面切入蛋糕赛道，将小蛋糕（掌心蛋糕）铺向全国1800家门店。
“我们摈弃了依赖经典大单品的思路，新品横跨暴风雪冰淇淋、创意冰品、抖音专卖冰品、大蛋糕、小蛋糕、小小蛋糕以及汉堡、定制蛋糕店的创新，一年下来推出超过150款新品，同时快速地末位淘汰，核心菜单控制在100 个的 SKU。”许惟抡表示，2025年起，未来3年DQ要通过直营和加盟并重的模式再新开800家门店。
相比DQ，棒约翰在中国比萨市场的处境则较为棘手。
棒约翰成立于1984年，是全球第三大比萨连锁店，仅次于达美乐和必胜客，但在中国市场其发展颇为曲折。
2003年进入中国市场，2022年CFB集团完成了对棒约翰全中国的特许经营权的整合。但直到2023年9月，棒约翰才开出了在中国市场的第300家门店。
当时该品牌曾计划在三年内将门店扩大到500家以上，但截至2025年下半年总数仍徘徊在300家左右。
与之对比，截至2025年末，必胜客中国门店总数已达4168家；尊宝比萨门店数量突破3000家；前期发展较慢的达美乐，在国内门店数量也录得1315家。
仅从门店数量看，棒约翰处于一个较尴尬的边缘化角色。尽管如此，该品牌仍然勉力保持了经营稳定。
据许惟抡2025年9月接受媒体采访时表示，棒约翰关掉了一些更适合堂食的大店，并推出更具有质价比、单价更高的产品。
“客流反而变稳定了，客单价稳住了，同店销售额同比都提升了。”他提出，棒约翰最新的门店目标是在未来五年内翻一番。
DQ和棒约翰这两个品牌，与其他“洋快餐”一道，几乎伴随了整整一代中国消费者的西式快餐记忆。如今，这段记忆正被封装进估值约5亿美元的交易传言中。
作为背景，中国餐饮市场已整体步入存量竞争阶段。在增量红利消退、存量绞杀加剧的语境下，这批品牌正遭遇极致成本控制、“地狱级”上新速度、下沉市场混战等的多重挑战。
手握DQ、棒约翰两张牌，CFB集团是否会在此时被方源资本摆上货架？接手的新主人又会是谁？一切还有待揭晓。
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