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前两天，一位老板给我打电话。
他的厂，450人，CNC加工、品质、设计、财务、人事、行政、生管、跟单，链条完整，ERP跑着数据，人均产值、人均效益、成本分析，每月都做。
听起来，这应该是那种管理规范、蒸蒸日上的企业，对吧？
可电话那头，老板的声音却透着一股深深的疲惫：
“老师，我搞了5年虚拟股，管理层自己掏钱入股，前几年分红能到18%，大家都挺高兴。可去年，回报率掉到6%了。你猜怎么着？没一个人着急。”
我愣了一下：“6%还比银行理财高啊，他们急什么？”
“对啊！他们不急！因为他们只分存量，不分增量。今年利润少了，他们就少分点，反正本金安全，亏了算我的。这哪是合伙人，这分明是拿着我的钱吃利息的债主！”
这句话，扎心了。
一、虚拟股最大的坑：只分存量，不分增量
我们先来看看他这5年是怎么做的：
- 给管理层配20万干股，但得自己掏真金白银投进来；
- 主管层级，上限投100万；经理层级，上限投200万
- 目前管理层几乎都投满了
- 分红怎么算？按原始股数分存量利润——就是年底利润多少，按股份比例分；
- 最关键的是：保本承诺——亏损了算老板的，员工本金一分不少。
这模式，前几年市场好，利润率18%，大家高高兴兴拿钱，没人说半个不字。
可2025年市场一变，售价压低、成本上涨，利润率掉到6%，问题全暴露了：
管理层不急——反正还有6%，比银行理财高，本金又安全，急什么？
老板急——450人的厂，固定工资照发，成本一分不少，利润却少了一大截，所有压力自己扛。
他问我：“我是不是做错了？我让他们投钱，不就是想让他们跟我一起扛风险吗？”
我说：“你没做错，但你想错了。”
你想让他们跟你一起扛风险，可你的机制，让他们只享受收益、不承担风险。
这叫“伪合伙”——名义上是合伙人，实际上是拿着保底收益的债主。
更可怕的是，这种模式时间越长，激励越弱。头两年大家还新鲜，第五年就变成“躺赢”——反正年底有钱分，平时该干嘛干嘛。
虚拟股，硬生生被你做成了“大锅饭2.0”。
二、固定工资+虚拟股=管理层的“躺平套餐”
我们再看看厂里的薪酬结构：
- 管理层：固定工资为主，平均1万左右，跟经营结果没关系；
- 一线二线：全是固定工资，做多做少一个样；
- 虚拟股：年底分红，跟平时表现没关系。
这是什么？
这是最完美的“躺平套餐”：
- 平时干多干少，工资照拿；
- 年底分多分少，看老板经营得好不好；
- 经营不好？那是老板的事，我只管分我那6%。
他说：“我想给部门主管设奖罚机制，但又怕‘罚’引起反感，员工不接受。”
我说：“你当然不能罚。因为你现在的工资是固定的，你一说扣钱，员工就觉得你是在降他工资，不跟你拼命才怪。”
那怎么办？
得把“固定工资”拆开，让一部分钱变成“浮动绩效”，而且这浮动绩效，不是扣出来的，是干出来的。
三、破局：佛山这家机械厂，用KSF让管理层“抢着干活”
我给他讲了一个案例。
佛山有一家做精密机械加工的厂，老板姓林，厂里300多人。2023年之前，他之前的模式一模一样：固定工资+年底分红。
结果呢？
- 管理层拿固定工资，人效低得吓人；
- 年底分红，大家都等着，反正到点发钱；
- 老板天天盯现场，累得半死，下面的人闲得发慌。
林老板说了一句话，我印象特别深：
“我发现我不是老板，我是这帮人的保姆。他们干活，我伺候他们。”
后来他痛下决心，引入了一套叫“KSF全绩效薪酬”的模式。
第一步：管理层的工资拆开，绑四个维度
他把生产经理的工资，从12000/月固定，拆成6000（保底）+6000（绩效）。
那6000块怎么拿？
不看态度，不看考勤，就看四个维度的数据：
- 财务维度（权重40%）：人均产值、产值达成率、制造费用率
- 内控维度（权重30%）：一次合格率、损耗率、设备故障率
- 客户维度（权重15%）：交付及时率、客户投诉次数
- 员工维度（权重15%）：核心员工流失率、培训完成率
每个指标设一个平衡点——就是过去12个月的实际平均值。
林老板跟生产经理说：
“这些指标，你去年都做到了。今年只要维持住，这6000块绩效你一分不少。做得更好，超出的部分，我给你加钱；做得差了，按比例扣一点——但扣也只扣绩效，保底工资不动。”
生产经理一听，心里踏实了：“老板不是要扣我钱，是让我有机会多拿钱。”
第二步：用“平衡点”代替“高目标”
这是KSF最妙的地方。
传统的KPI，老板定个目标，员工讨价还价，最后定个大家都觉得完不成的数。结果一到月底，员工说“市场不好”“客户难搞”“设备老坏”，反正理由一堆，目标完不成，扣钱就抵触。
KSF的平衡点是什么？
是你去年真实干出来的水平。
你去年干100万，今年平衡点就是100万。干到100万，绩效拿全；干到110万，超出的部分按比例奖励；干到90万，扣一点。
员工认不认可？
当然认可！因为这是他亲手干出来的，不是老板拍脑袋定的。
林老板说了一句大实话：
“以前定目标，我跟员工是敌人；现在设平衡点，我跟员工是队友。”
第三步：二线岗位用PPV，让后勤也能“多劳多得”
最难搞的是二线岗位——财务、人事、行政、品质、设计、生管、跟单。
这些人，以前全是固定工资。你让他多干点活，他说“这不是我职责范围”；你让他加班，他说“又没有加班费”。
林老板用了一套叫“PPV产值量化”的办法。
啥意思？
就是把每个岗位的日常工作，拆解、定价、量化。
比如财务：
- 做一张发票，定价5元；
- 跑一趟银行，定价20元；
- 出一份成本报表，定价50元；
- 协助一次审计，定价200元。
干得多，拿得多；干得少，拿得少。想拿高工资？自己抢活干。
刚开始有人抵触：“老板你这是把我们当计件工啊！”
林老板说：“对啊，就是当计件工。但以前你拿5000固定工资，干多干少都一样；现在你干得多能拿7000，你选哪个？”
结果呢？
三个月后，财务部的人抢着干活。以前推来推去的杂事，现在主动揽；以前拖拖拉拉的报表，现在提前交。因为每干一件事，都算钱。
最终结果：
到2024年底，林老板的厂：
- 人均产值提升27%
- 制造费用率下降12%
- 一次合格率从94%提高到97.5%
- 财务部人员从8人减到6人（因为效率高了，人少了，活还干完了）
- 员工最高月薪突破15000元（以前固定工资9000封顶）
林老板跟我说了句话，我现在还记着：
“以前我觉得二线部门是成本，现在我觉得他们是资源。只要钱给对地方，他们比一线还能拼。”
四、450人的厂，改革三步走
回到最开始的问题。
他现在的情况，其实比很多人好得多——有数据（ERP跑着，人均产值、成本分析都做），有基础（管理层愿意投钱，说明信任公司），有痛点（意识到虚拟股失效）。
这底牌，多少老板羡慕不来。
但好牌打成这样，就是因为激励模式没跟上时代。
我开了三服药：
第一步：管理层KSF改革，把“虚拟股”升级成“增量分红”
管理层的固定工资，全部拆成保底+绩效，绩效占比50%-60%。
绩效指标覆盖四个维度，以过去12个月平均值为平衡点。
虚拟股那块，改成增量分红——不是分存量利润，而是分超出基数的增量利润。
比如2025年利润500万，2026年干了600万，多出的100万，拿出40%分给团队。
存量部分不分了，或者只分很少一部分。
逻辑变了：
以前：利润少了，大家分得少，但没人急；
现在：利润少了，大家拿不到增量分红，急了。
第二步：二线岗位PPV量化，让后勤也“多劳多得”
财务、人事、行政、品质、设计、生管、跟单，全部拆解工作项，定价量化。
每个人每月一张“产值工资单”，干多少活，拿多少钱。
关键设计：
- 基础保底工资保留（保证基本生活）
- 产值工资上不封顶（激励多干）
- 工作项要可量化、可验证（避免扯皮）
第三步：一线员工计件，但必须挂质量、挂损耗
一线本来就有计件，但只挂产量不行，必须加两道锁：
- 质量锁：合格率低于目标，计件单价打折；高于目标，单价上浮
- 损耗锁：省下来的材料、电费，员工分一半
让一线明白：不是干得快就行，要干得好、省得多才行。
五、最后几句心里话
2026年，对所有制造业老板来说，最大的坑不是没订单，也不是成本高，而是激励模式过时了。
你搞虚拟股，只分存量不分增量，养出来的是“躺赢”的债主；
你发固定工资，养出来的是“躺平”的员工；
你只考核产量，养出来的是“浪费大王”。
朱总问了我一个问题，我觉得特别代表老板们的心声：
“我不是舍不得分钱，我是怕钱分下去了，效果没上来。”
这话太对了。
但问题的关键不是分不分钱，而是怎么分。
分存量，大家等着吃；
分增量，大家抢着干。
你选哪个？
记住：
分钱分不好，比不分更可怕。
分钱分对了，员工比你还拼命。
附：450人工厂薪酬改革“三步走”思维导图
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