前言
大家好，我是言叔。永辉超市CEO王守诚的一封全员道歉信登上热搜，让这家连亏五年的商超巨头再次被推到舆论风口。
为扭转持续亏损的颓势，永辉全力对标胖东来，投入重金进行门店调改与商品升级，可2025年依旧预亏21.4亿，亏损幅度较上年扩大45.6%。
这场声势浩大的“抄作业”，为何最终沦为“越改越亏”的尴尬局面？永辉到底做错了什么？
困境之下，永辉的“取经”之路
永辉的困境并非一朝一夕形成，自2021年起，这家曾经的生鲜巨头便陷入了持续亏损的泥潭。
截至2025年业绩预亏公布，永辉已连续五年亏损，五年累计亏损金额高达116亿元，经营压力已然达到顶峰。
2025年，永辉曾试图通过大规模自救摆脱困境，一口气关停了381家低效门店，同时对315家存量门店进行彻底翻新改造，累计改造面积超过200万平方米。
可令人意外的是，巨额投入并未换来转机，反而让亏损进一步加剧，陷入“越救越亏”的恶性循环。
据媒体报道，永辉2025年的巨额亏损，很大程度上源于重大经营战略调整带来的成本压力。
其中，门店调改产生的资产报废、一次性投入，以及停业装修导致的毛利率损失，合计超过12亿元。
这家成立于2000年的企业，最初以生鲜为突破口迅速抢占市场，可后期过度追求规模扩张，逐渐偏离了创业初心，这也成为其陷入经营困境的重要伏笔。
就在永辉走投无路之际，胖东来的成功成为了它眼中的“救命稻草”。
作为深耕河南的区域型商超巨头，胖东来仅在许昌、新乡布局十几家门店，2024年销售额却达到235亿元，且保持着持续增长的态势。
其自有品牌DL系列更是备受追捧，从食用油、果汁到牛奶，只要是DL出品，消费者几乎不看价格直接购买，甚至吸引了全国代购疯抢。
2024年3月底，胖东来帮扶陷入经营困境的步步高，调改后某门店在五一假期首日销售额就突破240万元，而此前该门店日销不足20万元，充分展现了其模式的可行性。
2024年5月，永辉负责人专程前往河南许昌，拜访了胖东来创始人于东来。
作为全国性商超巨头，主动向区域商超“取经”，这一举动在零售圈引发巨大震动，也标志着永辉正式将胖东来定为转型标杆。
就在永辉启动学习胖东来模式的同一时间，名创优品创始人叶国富通过旗下公司，斥资62.7亿元收购了永辉29.40%的股权，成为永辉第二大股东。
此后，永辉的调改进入加速期，伴随高管“换血”、架构调整等一系列动作，转型力度不断加大。
永辉全面“抄作业”
拜访胖东来两个月后，也就是2024年7月，胖东来正式启动对永辉的帮扶计划，永辉也由此全面开启了“胖改”之路，开始全方位复制胖东来的经营模式。
永辉的“胖改”举措可谓全面且激进：引入胖东来45个爆款商品，丰富商品矩阵；重新规划门店布局，将熟食区占比从原本的5%大幅扩大至30%。
还增设了茶水区、宠物寄存等功能空间，优化消费者购物体验；通过监控实时展示后厨及生鲜处理区域，提升服务透明度；同时借鉴胖东来的员工激励模式，向员工发放利润分红。
调改初期，永辉确实尝到了甜头。“胖改店”吸引了大量客流，销售额实现数倍增长。
社交平台上相关讨论热度居高不下，“胖改店”也成为了永辉的新标签，市场对其转型一度充满期待。
截至2025年三季度末，永辉已有222家门店完成胖东来模式调改，覆盖生鲜、熟食、烘焙、日用品等多个品类。
可随着“胖改”的深入，一系列“排异反应”逐渐显现，其中价格问题成为消费者诟病最多的痛点。
原本主打“平价”的永辉，在调改后将散称蔬菜改为小包装，蔬菜、肉类等民生商品价格均出现明显上涨，彻底偏离了商超最核心的“高性价比”定位。
舆论纷纷将永辉的转型称为“东施效颦”，认为永辉只学到了胖东来的表面功夫，比如门店装修、免费试吃等，却未能领悟其核心经营逻辑。
更值得注意的是，永辉一边高喊学习胖东来，一边在员工待遇上大打折扣。
基层员工薪资与胖东来差距悬殊，即便部分门店宣称涨薪，也伴随着严苛的考核扣钱机制，员工到手收入并未有明显增幅，这与胖东来“员工先幸福”的核心理念形成了鲜明对比。
永辉亏损持续，抄也抄不会？
“胖改”之后，永辉也试图打造自有品牌，推出了100%NFC果汁、美式咖啡、蚝油等产品，立志打造“亿元大单品”。
2026年1月份，永辉30支爆品在全国门店累计销售额接近5亿元，同店同比增长超过120%，看似取得了一定成效。
但消费者反馈显示，这些自有品牌产品模仿痕迹过重，缺乏自身特色，长期来看，热度下滑、销量回落的风险不容忽视。
更关键的是，永辉引入胖东来自有品牌，本质上是将竞争对手变为供应商，不仅无法形成自身核心竞争力，还面临着客源被分流的风险。
2025年，永辉预亏21.4亿元，其中扣非后亏损扩大至29.4亿元，这已经是它连续第五年亏损，五年累计亏损更是突破百亿元。
2025年永辉关停381家门店，产生了巨额损失，包括资产报废、人员优化离职补偿、租赁违约赔偿等。
经测算，永辉单店改造资本支出约800万元，单店闭店费用约200万元，高额的调改与闭店成本，进一步加剧了其业绩压力。
这场声势浩大的“胖改”，最终未能实现预期的扭亏目标，反而让永辉的经营困境雪上加霜。
2026年2月11日，永辉超市CEO王守诚向全体员工写信道歉，深刻反思了公司前期的经营失误。
他也承认在追求规模的过程中，一度偏离创业初心，“欲望超越了自身能力，辜负了员工付出与顾客信任”。
王守诚在全员信中披露，2025年永辉已向员工发放近5000万元利润分红，同店客流与销售额也实现了双增长。
他明确提出，2026年永辉的战略重心将从规模调改，转向可持续的系统能力建设，聚焦商品、门店、组织三大“深耕”，计划打造“100个亿级口碑单品”，推进门店管理精细化。
对于转型时限，王守诚明确表示，从2024年5月启动“胖改”算起，永辉计划用2到3年时间走出生死线，预计在2026年5月至2027年5月实现盈利。
永辉“抄错作业”
言叔认为，永辉“抄胖东来反亏”的核心问题，在于“形似神不似”，盲目复制表面模式，却未能掌握胖东来成功的核心逻辑，最终导致转型失败。
永辉仅仅复制了胖东来的门店布局、商品陈列、服务形式等“术”的层面，却忽略了其“与员工共生、与顾客共情”的核心“道”。
胖东来之所以能保持高性价比，关键在于其独特的四方联采模式和强大的供应链体系。
2001年，胖东来与洛阳大张、信阳西亚和美、南阳万德隆三家河南区域商超，成立采购联盟，凭借庞大的采购量，将许多商品的采购价降低30%-50%。
同时，胖东来还投入15亿元，打造了集产业物流园、物流中央厨房、产品研发于一体的供应链基地，这也是其自有品牌受欢迎的核心原因。
而永辉并未构建起适配自身的高效供应链，最终导致成本高企，价格竞争力下降。
胖东来的成功，源于其将“真诚”刻进了企业基因。它深入调研顾客需求，严苛筛选供应商，推出无理由退换货、500元投诉奖等制度，与消费者建立了深厚的信任连接。
而永辉仍延续传统商超靠压价赚通道费的模式，商品品质与价格严重不匹配，自然无法留住顾客。
还有就是自有品牌缺乏辨识度，陷入“模仿陷阱”。
永辉引入胖东来自有品牌，本质上是将竞争对手变为供应商，既无法形成自身核心竞争力，还面临着客源被分流的风险。
其推出的自有品牌产品，虽有短期销量增长，但模仿痕迹过重，缺乏独属于永辉的记忆点，长期来看难以持续发力。
结语
永辉的困境并非个例，大润发、人人乐等老牌全国性商超，也面临着类似的转型难题。
零售业没有捷径可走，胖东来的“神话”是二十多年深耕品质与服务的结果，无法简单复制。
永辉想要走出困境，需熬过转型阵痛期，摒弃“抄作业”心态，做回自己，唯有坚守民生初心、打造核心优势，才能真正走出生死线。
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