王健林这些年总在卖资产，尤其是万达广场，从2023年起就没停过。起初是为了还债，卖掉几座广场凑钱周转，谁知越卖越觉得穷途末路。背后的原因不只是地产市场低迷，更是他早年的战略选择出了岔子。
万达本来靠地产起家，但王健林总想跨界搞文娱，结果资金链绷得太紧。2016年地产还红火时，他就大笔投资海外院线和文旅项目，本想转型轻资产，谁料政策收紧，银行贷款断了，债务像雪球一样滚大。现在卖广场成了常态，可卖得再多，也填不满那个坑。
卖广场的节奏越来越快。2023年先卖了4座，主要是二三线城市的项目，转给保险机构，回点现金应急。2024年卖了26座，包括一些一线城市的核心物业，买家多是金融机构，交易总价上百亿。
到了2025年，一口气卖55座，其中48座打包给太盟投资和腾讯京东的联合体，覆盖39个城市。卖这些广场时，万达还留着运营权，收点管理费，但所有权没了，租金分成也变少。表面看是轻资产转型，实际是迫不得已，债务压力太大，短期借款和到期债券堆积如山。
债务的根子在高杠杆模式上。万达早期扩张靠银行大量贷款，地产火热时没问题，可2016年后调控来了，融资渠道堵死。负债一度超4200亿，现金流吃紧。王健林想靠文娱业务顶上，收购美国AMC院线，花26亿美元，还买了欧洲和澳大利亚的影院，一度全球银幕最多。但这些投资回报慢，疫情一来，影院关门，AMC市值暴跌，万达电影亏了60多亿。文娱梦碎了，轻资产路子走不通，重资产又得卖掉换钱，形成恶性循环。
早年的足球经历就显出王健林的性格。1993年赞助大连队，投2.5亿，球队四年拿冠军，55场不败，品牌效应拉动地产销售。1998年因判罚生气，干脆退出。
这股冲劲后来在文娱上重演，2016年公开说要让上海迪士尼10到20年不盈利，结果万达自己的文旅项目资金链断裂，卖了80多家酒店。性格决定命运，他总想快速赶超，忽略了文化产业需要积累，迪士尼有百年底子，万达短期内比不了。
对赌协议是压垮万达的最后一根稻草。2016年商管从港股退市，计划A股上市，跟投资者赌2018年8月前上不了就回购股权，最高400亿港元。没成，赔了大笔钱。2018年第二次，卖13%股权给腾讯苏宁，赌2023年10月上市，又失败，赔300亿。2021年第三次，卖10%给蚂蚁碧桂园，赌2023年底港股上市，还是没行，引入太盟600亿注资才解套。三次对赌赔了数百亿，直接开启卖卖卖模式，债务越滚越大。
疫情加剧了万达的困境。2020年全球影院停摆，商场关门，租金收入锐减。万达电影巨亏，酒店和旅行社业务也崩盘。2024年中国儒意收购万达电影，王健林彻底失去控制权。海外资产清空，AMC股权卖光，英国游艇公司折价转让。这些动作回笼资金，但债务总规模还近6000亿，流动性缺口超500亿。卖广场虽缓了口气，可优质资产少了，未来租金增长难指望。
限高事件暴露了万达的执行压力。2025年9月26日，王健林因甘肃文旅1.86亿纠纷被限高，次日撤销，说是信息不对称。但集团有10条被执行信息，总52.62亿，股权冻结47条，部分到2028年。9月新增5条冻结，145亿股权受影响。万达商管流动负债914亿，一年内到期超400亿。卖广场成了唯一出路，可越卖越穷，因为地产市值缩水，卖价比峰值低四成，回款有限。
战略认知偏差是万达深陷泥潭的核心。王健林总想用地产模式复制文娱，忽略了产业差异。地产靠杠杆快进快出，文娱需内容和文化输出，中国影响力有限，赶超迪士尼太天真。轻资产转型本是好主意，可旧债没清，新业务没起，银行不贷，现金流就断了。行业大势也帮倒忙，地产下行，高杠杆企业先倒霉，万达虽早转型，但步子太大扯着蛋。
现在万达总资产超8000亿，可资不抵债风险在。2025年底，自持广场从513座降到300座左右，轻资产比例升了，但运营压力大。王健林个人财富剩588亿，排新财富榜51位。他还掌控集团，专注商管和残余文旅，未来靠债务重组和市场回暖。但政策环境紧，资本市场信心低，翻盘难说。卖广场续命，但根源不解，越卖越穷的循环难断。
王健林的经历提醒大家，商业扩张别太激进。地产黄金时代过去了，转行时别扔掉老本行资源，盲目跨界风险大。保持清醒认知，比野心更重要。他喊赶超迪士尼时，就注定会栽跟头。普通人跳槽转业也一样，别急着烧桥，稳扎稳打才长久。万达故事是时代缩影，高杠杆神话破灭后，剩的就是还债苦撑。
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