雀巢，这个拥有160年历史的食品饮料帝国，正经历一场前所未有的内外交困。2月19日发布的年度财报显示，雀巢全年销售额为894.9亿瑞士法郎（约合7285亿元人民币），同比下降2%；净利润更是下滑17%，跌至90亿瑞士法郎。数字看似温和，背后却暗流汹涌——提价策略逼近极限、中国市场持续低迷、供应链危机频发、核心业务遭遇围剿。
提价难以为继，消费者用脚投票
过去几年，面对原材料成本飙升，雀巢选择了最直接的应对方式：涨价。2025年上半年，咖啡豆和可可价格翻倍，雀巢在欧美市场对糖果和咖啡产品分别提价10.6%和6.0%。这一策略短期内确实奏效——全年2.8%的销售增长中，几乎全部来自提价贡献，而实际销量仅微增0.8%。
但市场的耐心是有限的。当雀巢咖啡的价格逼近精品连锁店水平，当一包巧克力比超市自有品牌贵出30%，普通消费者开始“用脚投票”。尤其是在通胀高企的欧美，家庭预算收紧，性价比成为首要考量。自有品牌凭借更低的价格和不断提升的质量，迅速蚕食雀巢的市场份额。提价带来的短期收益，正在以客户流失为代价。
更危险的是，这种“以价补量”的模式已显疲态。一旦成本压力稍缓，竞争对手若率先降价，雀巢将陷入两难：跟进则利润承压，不跟进则份额继续流失。提价，不再是万能解药。
中国困局：从渠道失灵到信任危机
如果说欧美市场是“温水煮青蛙”，那么大中华区则是“急火攻心”。2025年，该地区有机增长率录得-6.4%，成为拖累全球表现的主要因素。问题出在哪儿？
首先是渠道体系的崩塌。长期以来，雀巢依赖传统商超和层层分销网络。但随着线下流量锐减、电商崛起、消费者趋于理性，这套旧体系反而成了负担。经销商库存高企，为回笼资金不得不低价甩货，导致区域窜货、价格混乱，严重破坏品牌价值。曾经坚挺的终端价格体系，如今千疮百孔。
更致命的是信任危机。2026年1月，因原料检出蜡样芽孢杆菌呕吐毒素，雀巢在全球召回多批次婴幼儿奶粉，其中中国市场受影响尤甚。尽管官方强调“未发现健康风险”，但对敏感的母婴群体而言，一次召回足以动摇多年积累的信任。此次事件不仅造成1.1亿瑞士法郎的库存减值，更可能带来高达12亿瑞士法郎的长期销售损失。
面对困局，雀巢终于承认：老办法行不通了。公司宣布将业务模式从“分销驱动”转向“需求拉动”——即不再靠压货给经销商冲业绩，而是通过产品创新、精准营销和数字化手段直接触达消费者。这是一场艰难的转身，首席财务官安娜·曼兹坦言，调整在2025年“大部分时间里抑制了增长”，但希望2026年下半年能见到曙光。
战略收缩：砍枝强干，聚焦核心
在多重压力下，雀巢新管理团队选择“断臂求生”。2026年财报电话会上，公司明确未来四大核心支柱：咖啡、宠物护理、营养品、食品与零食。前三者合计贡献集团70%的销售额，且具备更强的抗周期能力——宠物不会因经济下行而少吃一口粮，营养品在老龄化社会需求刚性，咖啡虽受冲击但仍是基本盘。
为此，雀巢启动大规模业务重组。最引人注目的是冰淇淋业务的剥离。继此前出售北美饮用水业务后，此次计划将加拿大、拉美及亚洲等地的剩余冰淇淋资产注入与PAI Partners合资的Froneri公司。作为全球第二大冰淇淋制造商，Froneri的专业运营有望提升效率，而雀巢作为50%股东，还能分享其2025年派发的20亿瑞士法郎特别股息，缓解现金流压力。
与此同时，组织架构也在“瘦身”。2025年10月，雀巢宣布两年内裁员1.6万人，占员工总数6%，其中1.2万为白领岗位，覆盖全球各职能。这不仅是成本控制，更是向“敏捷组织”转型的信号——在快速变化的消费市场，大企业病必须根治。
咖啡围城：瑞幸们抢走的不只是份额
在所有业务中，咖啡既是雀巢的基石，也是最危险的前线。在中国，这场战争尤为惨烈。曾经，雀巢速溶咖啡几乎等同于“咖啡”本身。但如今，瑞幸、库迪等本土品牌以“9.9元咖啡”席卷全国，不仅抢走了年轻消费者的第一次咖啡体验，更重塑了他们对价格和品质的认知。
更棘手的是，这些新玩家甚至开始影响雀巢的成本链。在云南咖啡豆主产区，瑞幸等连锁品牌直接与农户签约，抬高收购价。雀巢若想保住原料供应，不得不支付更高溢价。这意味着，它不仅要面对终端市场的价格战，还要承受上游成本的压力——腹背受敌。
为突围，雀巢在2025年9月任命帕梅拉（Pamela Takai）执掌全球咖啡业务，并推出冷萃浓缩液等新品，试图切入“宅家场景”，加速布局即饮（RTD）咖啡赛道。但创新能否跑赢对手的速度？在瑞幸单季开出上千家门店的节奏面前，雀巢的“稳扎稳打”显得有些迟缓。
雀巢的困境，其实是所有传统快消巨头的缩影。它们曾用工业化思维统治市场，如今却要在个性化、碎片化、情绪化的消费时代重新学习走路。
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