作者丨赵青
出品丨牛刀商业评论
当潮水褪去的时候，才知道谁在裸泳。
2022年，九牧创始人林孝发意气风发地喊出“千亿蓝图”，计划在2025年干到500亿，2030年冲上1000亿。
那时候，AI 马桶、全球旗舰店、并购奢侈品牌…… 九牧看起来正站在中国制造出海和智能化的风口上，豪言壮语似乎底气十足。
可没过多久，现实就狠狠泼了一盆冷水，房地产持续低迷，新房越卖越少，精装房配套订单大幅缩水；国内消费者捂紧钱包，高端马桶没人买账，低端市场又被白牌和小米们抢走。
海外钱花了不少，但品牌没真正扎下根，还面临碳关税、数据合规一堆新门槛。
九牧曾经的千亿梦，如今正被增长乏力、利润虚高和战略收缩一点点拉回地面。
主业造血能力弱化
九牧集团主业持续造血能力的系统性弱化，已构成其当前最核心的经营危机。
首先，需求端遭遇结构性坍塌。
九牧传统三大收入支柱，房地产工程集采、一二线城市零售、海外出口，同步承压。
2025 年行业预判新建商品房销售面积延续下滑态势，其中住宅销售面积同比降幅超 8%。头部房企普遍暴雷，导致精装房配套订单出现大幅下滑。
而工程渠道恰恰是九牧冲规模的核心抓手，如今不仅量跌，回款周期也从 90 天拉长至 180 天以上，大量应收账款沉淀为坏账风险。
与此同时，零售端受消费降级冲击，中产家庭推迟卫浴升级，高端 AI 马桶（如 X90）因售价过万、操作复杂、生态封闭，实际转化率极低，沦为展厅 “技术图腾”。
下沉市场则被白牌厂商与小米等科技品牌挤压，份额持续失守，零售端整体陷入 “高端卖不动、低端卖不掉” 的尴尬。
其次，供给端工程师思维主导，严重脱离用户真实场景。九牧仍将卫浴视为 “硬件制造” 问题，而非 “生活服务” 问题。
九牧的产品开发陷入 “工程师中心主义” 的陷阱，核心问题是 “为技术而技术”，脱离用户真实需求，导致产品 “高配低用、华而不实”，无法形成核心竞争力。
比如旧房改造用户关心能否适配老旧管道，老年人需要大按钮和防滑设计，县城家庭在意安装便捷性与维修及时性。
最终导致高配产品无人问津，基础款又无差异化，陷入 “两头不讨好” 的困境。
九牧的智能卫浴产品生态完全割裂，不接入米家、鸿蒙、HomeKit 等主流生态，即便后续陆续接入部分外部生态，也未能实现无缝联动，导致用户买回去后无法与其他智能设备联动，反而增加使用负担，进一步降低产品竞争力。
同时，其智能系统无法 OTA 升级，所谓 “AI 预判” 实为红外感应逻辑，并非真正智能，技术含金量严重不足。
这种 “为技术而技术” 的路径，使九牧在用户心智中逐渐从 “可靠卫浴品牌” 滑向 “华而不实的科技公司”，信任度被悄然侵蚀。
2022年-2024年，九牧集团营收分别为106.9亿元、113亿、125亿元，距离2025干到500亿相去甚远。
这种后劲的衰竭，暴露出九牧战略的根本错位，它试图用“制造逻辑”解决“服务经济”的问题。
真正的卫浴价值不在芯片数量，而在可靠性、适配性与服务响应速度。
林孝发在近期的一次内部讲话中坦言 “过度追求技术炫技”，并转向强调 “真实需求、可靠品质、可负担价格”，恰恰印证了此前战略的偏差，把卫浴当作科技秀场，而非生活必需品。
真正的健康卫浴，不应让用户学习如何与马桶对话，而应默默守护家人安全；不应堆砌无人使用的传感器，而应确保冲水稳定、安装便捷、售后及时。
当一家制造企业需要靠卖股权来证明自己 “赚钱”，说明它的工厂、产品与用户之间，已经出现了断裂。
因此，九牧能否穿越周期，关键不在于能否讲好 AI 或全球化的新故事，而在于能否重建主业的现金流生成能力，让每一台卖出的马桶，都带来真实的、可持续的经营性现金流入，而非依赖资本游戏续命。
否则，“稳健求生” 终将沦为 “苟延残喘”，千亿蓝图也将化为泡影。
陷入 “高不成、低不就” 的困局
上面这些困境，根本问题还是九牧集团的战略定位问题，导致在市场中深陷 “高不成、低不就” 的结构性困境。
一方面，尽管其近年来全力冲刺高端化，推出售价过万元的 AI 智能马桶 X90，斥巨资并购法国奢华卫浴品牌 THG 与德国顶级厨柜品牌 Poggenpohl，并频繁亮相米兰设计周等国际顶级展会，试图以技术与资本撬动全球高端用户心智，但现实却颇为骨感。
在真正讲究身份认同与文化积淀的高端消费圈层中，TOTO、科勒等百年国际品牌凭借深厚的技术积累、成熟的生活方式叙事和稳固的品牌信任，牢牢掌控着话语权。
九牧即便在功能参数上实现局部超越，仍难以摆脱 “中国制造 = 性价比” 的固有标签，其高端产品常被视作 “堆砌技术的硬件”，缺乏情感共鸣与奢侈价值支撑，导致 “高价难高值”。
另一方面，在本应是基本盘的中低端大众市场，九牧却节节失守。
作为行业龙头，其运营体系建立在高研发投入（研发投入占销售额超 10%）、全国性品牌营销、严苛品控以及自建物流与安装服务体系之上。
这些优势在中高端市场构成护城河，但在价格敏感的下沉市场却成为沉重的成本枷锁。
反观广东潮州、福建南安等地的白牌厂商，无研发、无品牌、无售后，靠抄袭外观、使用回收材料、省去检测环节，将智能马桶成本压至极致，终端售价大幅低于九牧同类产品。
面对 “坏了再买” 的消费逻辑，九牧既无法匹配低价，又不敢牺牲品牌调性降价，陷入两难。
为应对这一困局，九牧于 2019 年推出子品牌 “小牧优品”，意图以千元级产品隔离主品牌形象、专攻下沉市场。
然而效果甚微：消费者普遍不清楚 “小牧” 与 “九牧” 的关联，误以为是杂牌；产品多为主品牌简化版，缺乏针对老旧房屋电压不稳、管道不标准等真实痛点的专属设计。
更严峻的是，九牧的渠道哲学仍停留在 “门店即品牌” 的工业化时代，要求门店面积超 100㎡、统一高端装修、配备实景样板间，强调沉浸式体验。
这套模式在一二线城市尚可运转，但在县城、乡镇却严重水土不服。
当地建材街多为 20–30㎡夫妻店，用户习惯 “比价 — 下单 — 送货” 的高效路径，更信赖熟人推荐或短视频种草，而非品牌旗舰店。
相比之下，箭牌、恒洁早已推行 “轻量化门店” 策略，30㎡小店即可加盟，货架陈列 + 扫码下单，大幅降低门槛，渠道渗透率远超九牧。
与此同时，小米、华为等科技巨头以全新逻辑重构竞争规则，它们不卖单品，而是以全屋智能生态捆绑销售；不拼硬件参数，而拼 APP 控制、远程诊断、自动报修的无缝体验；不依赖重资产门店，而是通过算法精准推送、直播带货实现爆发式增长；更通过用户数据反哺产品迭代。
九牧仍在埋头研究 “如何让马桶更智能”，对手却已让用户 “忘记马桶的存在”。这种代际思维差异，使其在中低端市场不仅输在价格，更输在对用户需求本质的理解。
归根结底，九牧的 “低不就” 并非战术失误，而是工业化巨头在数字原生与极致性价比时代遭遇的系统性不适配。
它拥有顶尖的工厂、海量的专利和强大的品牌，却始终无法回答那个最朴素的问题：“为什么一个县城家庭要花 2000 元买你的马桶，而不是 800 元买别人的？”
出海与智能化难题
为了应对国内增长乏力，九牧集团把目光投向了 “出海” 和 “AI 智能化” 这两大新战场。
试图通过全球化布局与技术升级打开第二增长曲线。
然而，这两大战略在推进过程中暴露出深层次的结构性矛盾，其困境并非资源不足或执行不力，而是根植于组织惯性、用户思维缺失与价值逻辑错位的系统性危机。
过去 35 年，九牧的成功高度依赖 “渠道压货 + 工程集采 + 产能扩张” 的工业化打法，这套模式在增量时代所向披靡，但在存量市场与个性化需求主导的新周期中已彻底失效。
企业仍以 “产品为中心”，而非 “用户旅程为中心”，旧房改造用户真正需要的是 “拆旧 — 安装 — 售后” 一站式服务，但九牧线下门店仍只卖新品；AI 团队与传统卫浴研发部门严重割裂，缺乏跨职能协同，导致 “技术炫技，市场冷淡”。
在出海方面，九牧采取 “自主品牌 + 并购品牌 + 本地制造” 三轨并进策略，高调收购法国 THG、德国 Poggenpohl 等奢侈品牌，在迪拜、马德里开设旗舰店，亮相米兰设计周，品牌声量显著提升。
然而，九牧海外营收占比始终处于较低水平，且多来自 OEM 或工程订单，自主品牌溢价微弱。
更关键的是，其全球化仍停留在 “物理出海” 阶段，产品走出去了，但品牌没走进去，文化没融进去。
欧美消费者购买 TOTO 或科勒，本质是在为一种经过时间淬炼的洁净哲学与身份认同买单，而九牧即便技术领先，仍被归类为 “功能型中国制造”。
其中，TOTO 的财报显示，其在 2024 财年全球销售额达 7245 亿日元，其中中国大陆市场贡献约 669 亿日元，约合人民币 31 亿元。
真正的全球化，不是把中国工厂搬到海外，而是让世界相信 “高端卫浴也可以由中国定义”，这需要的不仅是资本与技术，更是对异质文化的共情，所以，卫浴走出去，路还很长。
而在 AI 领域，九牧提出 “AI BATH” 愿景，宣称打造 “会思考的卫浴空间”，但其 AI 实践深陷 “工程师思维陷阱”。
X90 等旗舰产品堆砌语音交互、轻尿检、跌倒监测等功能，看似前沿，却严重脱离真实场景：中老年用户嫌操作复杂，年轻人质疑数据精度，普通家庭更关心安装适配性而非 AI 噱头。
技术层面，九牧依赖第三方大模型，缺乏自研 NLP 引擎，方言识别差；传感器未经临床验证，误差率高。
系统封闭，无法 OTA 升级，所谓 “AI 预判” 实为红外感应逻辑，并非真正智能。更致命的是，其生态完全割裂，不支持鸿蒙、米家、HomeKit 等主流协议，无法与健康手环、家庭医生 APP 联动，用户数据锁死在自有 APP 内。
反观小米生态链，千元级产品即可实现远程控制、滤芯预警与全国联保，以 “生态入口 + 服务订阅” 构建粘性。九牧却仍在 “单品参数内卷” 中消耗资源，忽视软件迭代与服务闭环。
归根结底，九牧的问题在于用工业化时代的 “重资产、强管控” 逻辑，强行套用于全球化与数字化所需的 “轻组织、快迭代、用户共创” 新范式。它能建 5G 灯塔工厂，却难运营一个海外用户社群；能拿下世博订单，却留不住一个普通家庭的信任。
若不能从 “输出产品” 转向 “输出生活方式信任”，从 “技术自嗨” 转向 “场景共情”，其双轮战略终将陷入高投入、低认同、弱粘性的恶性循环，在国际高端围堵与国内生态碾压的双重夹击下，丧失未来增长根基。
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