2026年2月13日，国务院国资委发布了14户中央企业11名领导人员的职务任免。其中一条任命，在圈内悄悄引起了讨论：郑伟立任中国煤炭科工集团有限公司党委常委，提名为总会计师人选。
大家讨论的焦点，是他的年龄——1982年出生，今年44岁。
在央企，44岁能进集团党委常委，意味着至少还有15到20年的职业周期。换句话说，中国煤炭科工未来很长一段时间的财务战略，将由一个正值壮年、既有财务功底又有产业经验的“少壮派”来操盘。
但比年龄更值得琢磨的，是他的履历——一位从产业板块一把手位置上调回集团当总会计师的人，会给这家以科技创新为核心的央企带来什么？
01 他不是那种只管算账的总会计师
郑伟立的履历，和传统意义上的总会计师不太一样。
他起步于中国中煤能源股份有限公司财务部。在大型能源央企的财务体系里，预算、成本、资金、风控，这些基本功一样没落下。但真正让他“出圈”的，是2024年后的经历——他出任中国中煤装备事业部总经理，同时担任中国煤矿机械装备公司党委书记、董事长，还管着张煤机、北煤机两家行业重点企业。
一个财务出身的人，去管装备制造板块，还当了董事长。这意味着，他不再是坐在办公室里看报表的人，而是要跑到一线，琢磨产品研发、生产制造、供应链管理、市场开拓这些实打实的产业问题。
这种“财务+产业”的复合背景，在央企圈子里其实挺稀缺的。很多人财务做得好，但对产业一知半解；懂产业的人，又未必能看懂报表背后的门道。郑伟立的履历，恰恰把这两块拼在了一起。
02 他在装备板块干得怎么样？几个关键片段
翻翻公开报道，能看出郑伟立在装备板块的“施政轨迹”。那一年多时间里，他干了几件挺有分量的活儿。
第一件：定战略、抓创新。
2024年10月，他会见中国工程院院士葛世荣，介绍了中国中煤装备板块的“1255”发展战略和科技创新体系。这个战略框架，为装备板块的未来发展画出了路线图。他还明确表示，要推动解决矿山装备领域的关键技术难题，为实现煤炭开采“减人、提效、增安”作出贡献。
同年12月，他到中煤电气公司调研，提出了一系列具体要求：持续深化改革，推动中长期激励与科技创新深度融合；加强科技创新，聚焦解决用户现场问题；加快推进光伏逆变器智能产线建设；完善用工管理，提升服务质量。这些要求，既有战略层面的思考，也有执行层面的落地。
第二件：推动AI与产业深度融合。
2025年9月，中控技术与中煤信息签署AI共创合作协议，郑伟立带队出席。根据协议，双方聚焦五大核心方向：AI智能生产优化、工业AI智能安全监控、工业AI供应链管理优化、工业AI驱动的智能运维服务、共建工业AI技术联合研发机制。
一个月后，他又会见中控技术董事长崔山，围绕人工智能应用及场景落地实践进行座谈交流。他向对方介绍了装备板块承担中国中煤“人工智能+”任务的进展，以及人工智能赋能板块高质量发展的设想。
同月，他会见东方电气集团数字科技有限公司总经理熊建坤，围绕智能制造、人工智能等领域进行交流。双方表达了在智能制造、数据互联、AI赋能等多领域合作的意愿。
2025年10月底，他与华为公司副总裁、油气矿山军团总裁韩硕座谈交流。这次交流的议题更深入：选取矿井解剖麻雀式调研剖析，针对井下实际情况提出减人方案，逐项攻关突破，推动实现少人化无人化开采；深入分析煤矿事故，从源头控制事故发生。这些都是实打实的技术攻关方向，不是泛泛而谈。
能在一年多时间里，密集对接中控技术、东方数科、华为等行业头部企业，推动AI合作落地，执行力可见一斑。
第三件：抓客户、保服务。
2025年7月，他带队走访新集公司，与新集公司党委书记、董事长刘峰座谈交流。会上他明确表态：将以良好的装备、优质的服务为新集公司改革发展贡献力量。这种“把客户放在心上的态度”，换来的是客户的认可——新集公司方面也表示，希望装备板块企业继续严把产品质量关和服务保障关。
第四件：搞国际交流。
2025年6月，他会见波兰法穆尔公司副董事长DAWID GRUSZCZYK一行。双方围绕薄煤层开采成套装备、关键技术、应用前景及市场潜力等进行深入探讨。这种国际视野和开放态度，为装备板块未来的国际合作埋下了伏笔。
03 为什么从产业一把手调回集团当总会计师？
这个问题的答案，藏在他那一年多装备板块的经历里。
中国煤炭科工不是什么煤矿生产商，而是煤炭工业科技创新的“国家队”。经过70余年发展，形成了矿山安全、智能装备、设计建设、绿色开发、清洁低碳、新兴多元六大板块，旗下100多家企业，还在日本、德国、澳大利亚设有海外研发中心。
这种以科技创新为核心驱动力的企业，对财务掌门人的要求，跟传统制造业不一样。
第一，你得懂科研的财务逻辑。 研发投入怎么记账、项目预算怎么管、成果转化怎么激励——这些事，不是光会背会计准则就能搞定的。郑伟立在装备板块推动的那些AI合作项目，都是典型的高研发投入业务。他知道技术攻关的周期有多长，知道什么叫“投入期”和“回报期”。他在北煤机强调“落实集团公司有关研发投入统计的要求，规范研发费用归集核算”，说明他对研发投入的财务规则早有研究。
第二，你得有产业视野。 煤科的业务这么杂，资源往哪个板块倾斜？投资决策是看短期利润还是长期布局？这些事，如果没有在一线干过，很容易拍脑袋。郑伟立当过装备公司的董事长，知道产业链上的钱是怎么流动的，知道哪块业务是真赚钱、哪块业务是在填坑。他提出的“1255”发展战略，本身就包含了对产业协同的深入思考。
第三，你还得懂国际化布局。 海外研发中心、跨国资金调度、汇率风险对冲——这些事，越早接触越好。他和法穆尔公司的交流，虽然只是初步接触，但至少让他对国际合作的节奏和规则有了切身体会。
所以煤科选他，不只是看中他的财务专业，更是看中他懂产业、懂技术、懂管理。他要扮演的角色，不是传统的“账房先生”，而是能参与战略决策的“财务合伙人”。
04 44岁进集团班子，释放了哪些信号？
把郑伟立这个案例放大看，能读出一些更深层的东西。
第一个信号：央企正在批量培养“复合型财务人才”。
以前的总会计师，大多是财务部内部提拔上来的，专业能力强，但视野窄。现在不一样了，像郑伟立这样从产业板块调回集团当财务负责人的，越来越多。这说明央企开始意识到，光会算账不够，还得懂业务、懂产业、懂战略。他在装备板块那一年多，等于给他补上了产业这一课。
第二个信号：年轻化正在变成硬指标。
过去说“年轻化”，经常是说说而已。但这两年，从中央到地方，从金融到实业，80后进核心班子的案例越来越多。这批人的共同特点是：专业功底扎实、产业经验丰富、职业周期还很长。郑伟立44岁进班子，理论上可以干到60多岁，这意味着他参与的很多战略布局，可以由他自己一抓到底，不用中途换人。
第三个信号：财务掌门人的角色正在被重新定义。
冯长军从东风总会计师直接升任总经理，郑伟立从装备公司董事长调任集团总会计师——这两个案例，方向正好相反，但指向同一个结论：财务负责人不再是躲在报表后面的角色，而是深度参与产业、资本、战略的核心人物。以后评价一个总会计师好不好，不只看他账做得准不准，还要看他能不能帮企业把钱花在刀刃上、能不能在重大决策中提供有价值的财务视角。
郑伟立走进中国煤炭科工的那一天，他面对的是一份挺复杂的考卷：怎么用财务资源支撑科技创新？怎么在多元业务里把钱花在刀刃上？怎么让财务体系从“记账的”变成“创造价值的”？
这些问题，他得用未来十年甚至更长时间来回答。
但有一点可以确定：当一位44岁、带着产业一线经验的“少壮派”总会计师坐在决策席上，这家企业的财务风格，注定会和以前不一样。
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