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如果你关注餐饮行业，那么过去一年你可能注意到一个反常现象：在大多数同行都在盈亏线上挣扎、甚至无奈关店时，有几家品牌却交出了令人咋舌的利润报表。
2024年，百胜中国净利润超过9亿美元；南城香销售额微降，净利润却暴涨101%；日本萨莉亚在中国区营收33亿元，全球业务赚得盆满钵满；寿司郎春节期间多地门店预约全满，上海店排队超14小时。
一个值得追问的趋势是：当价格战成为餐饮业主旋律，这些逆势增长的品牌究竟掌握了什么密码？答案听起来有些戏谑，却是事实——它们都是顶级的「省钱专家」。
但这省法，并非简单的削减预算，而是把「抠门」锻造成一套深入骨髓的系统能力，从供应链、门店模型、人力效率，到技术投入，每个环节都在践行极致的成本哲学。
值得注意的是，尽管这些品牌都将「省钱」视为核心策略，但其具体打法却各有千秋，从不同切口展现了成本控制的多样性与创造力。
在这篇文章中，我们将观察这几家风格迥异的餐饮巨头，分析它们如何借助「省钱经」在红海中突围，并尝试探讨一个问题：当「抠门」成为竞争壁垒，品牌如何在极致效率与消费体验之间找到平衡？
01■
百胜中国：
从鸡毛到门店的物尽其用
餐饮同行都在亏钱，百胜中国去年却赚了90亿。秘诀就两个字：会省。但这省法，是把「抠门」做到了骨子里。
市场环境早已变了。2019年客单价居高的百胜中国，曾享受消费升级红利，但随后进入新周期，消费者对价格变得敏感。百胜中国较早作出反应——必胜客转型大众市场，或单品降价，或变相促销。
CEO屈翠容曾在投资者日上直言：“如果没有进行这样的价格调整，现在的处境应该很艰难。”降价不可避免侵蚀利润，要补上缺口，除了扩大销量，更需要极致地压降成本。
1、一只鸡，用到只剩鸡毛。
在百胜的供应链里，鸡身上没有废料。鸡胸做汉堡，鸡腿做原味鸡，翅根和鸡肋之间那点肉，做成热辣香骨鸡。最后剩下的鸡毛呢？做成鸡毛掸子，当门店活动赠品。
“我们现在已经能利用不同品牌的产品组合拼出一只鸡了。”首席供应链官黄多多说，未来还希望能“拼出一头牛、一颗菜、一整张物流仓配网络”。
这种物尽其用的思路，从产品设计阶段就已开始，让不同规格、部位的原料出现在最合适的产品上。
财报显示，2025年食品及包装物占餐厅收入31.3%，同比再降50个基点。仅此一项，就省出几个亿。
2、聚焦大单品，向供应链要效率。
原材料是餐饮支出大头。对比客单价相当的本土品牌比格餐饮，后者原材料成本逼近营收一半，而必胜客仅占33%。
差距背后，是百胜中国的供应链基础设施——与超800家全球供应商合作，增加本土采购；依托33个物流中心、覆盖2200多城镇的网络，高效配送至超1.8万家门店。
3、规模之外，更要精细。
2024年启动的“Red Eye”计划，简化非必要菜单和配料，肯德基SKU控制在50个左右，必胜客从100多个减至80多个。
在此基础上推进大单品策略，过去一年销售额过亿的单品达100个，在肯德基总销售中贡献1/3。原料进一步集中，采购和损耗成本随之下降。
4、开小店，投资砍掉一半多。
下沉市场租金低，但百胜还不满足。肯德基推出「小镇模式」，面积从170平砍到100平，投资从160万降到50-70万。必胜客的WOW店，主打一人食，投资从120万压到60-85万。
更绝的是「双子星」模式——肯德基和必胜客开在一起，前门各走各的，后厨共用一个。一套设备、一班人马服务两个品牌，投资只要70-80万。去年开了40对，今年还要加速。
5、AI管店，店长一个人盯四家。
餐饮最大成本是人。百胜用AI解决排班、盘点、订货这些杂事。i-Kitchen系统能把订单集中拆解、合并同类项，减少人工对单时间。店长从琐事里解放出来，一人能同时管2-4家店。
CTO张雷解释，百胜的多品牌模式让数字化中台成为优势——通过AI打通不同品牌数据，支撑能力更聚焦。去年人力成本下降7%，管理费用也少了2%。
外卖占比冲到48%，但平台抽成和骑手成本也高。百胜的做法是算细账：有的订单参与补贴不赚钱，那就少掺和；今年1月还把外送产品均价上调0.8元，堂食不动，精准对冲成本。
这套「省钱经」总结下来就三句话：供应链上榨干每一分价值，门店模型上砍掉每一平无效面积，数字化上省出每一个人工。
结果是，2025年整体餐厅利润率16.3%，肯德基17.4%，必胜客12.8%，同比均有提升。
当同行还在纠结「要规模还是要利润」时，百胜已经用行动证明：省钱省对了，规模和利润可以都要。
02■
南城香：
把账算到骨子里的社区快餐
2025年，南城香交出一份让人看不懂的成绩单：销售额微降，净利润却暴涨101%。在同行普遍哀嚎时，这家北京社区快餐王，硬是靠「省钱」省出了翻倍利润。但它的省钱，不是偷工减料，而是把账算到了骨子里。
1、南城香最先动刀的是「人」。
过去总部人浮于事，2014年只有20家店时，总部却有40多人。这次变革，创始人汪国玉直接把总部指挥中心人员换了30%，营运团队换了80%，店长换了20%。
被换掉的人去哪了？全部下放到一线门店。「让听得见炮声的人做决策」，总部现在只剩30多人管近200家店，效率反而更高。
更狠的是用工优化。通过引入炒菜机、调整动线，全公司总用工减少了950人——相当于用更少的人，做了同样的生意，光人力成本就省下一大笔。
2、砍产品，改模式：不赚钱的再热闹也不要。
南城香曾经啥都卖，炒菜、麻辣烫、小火锅……后来痛定思痛，砍掉多余产品，聚焦盖饭、烤串、馄饨三大金刚。
2025年变革中，它又砍了一刀：晚餐小火锅、小电饭锅等「看起来热闹但利润薄」的产品全部下架，把精力放回现炒菜品。同时推出3.0自选模式店，荤素分开称重，既让顾客觉得实惠，又避免了「荤素同价」的亏损陷阱。
老店改造也没闲着。北苑中街店半年改了三次，就为了找到最适配的模型。目前完成改造的2.0门店有15家，3.0新店20家，两种模式并行，既稳住老客，又吸引新客。
3、南城香省钱最绝的一招，是向上游要利润。
北京莴笋贵，它就在周边租地自己种，成本直接降了三分之二；豆腐运输成本高，就打算自己建豆腐厂。羊肉串回归门店现串，奶皮子自建医药级车间生产，单杯成本比外购低40%。
设备上更舍得投入。2025年投资「真膳美」科技公司，定制研发炒菜机，解决粘锅、功率等问题。现在炒菜机一次能炒3份菜，效率比人工高2倍，而且标准统一，员工简单培训就能上手。现炒菜价格只卖传统餐厅的三分之一，靠的就是设备省下的钱。
汪国玉说：「我们不是为省钱而省钱，是为了把产品做到最好，同时成本最低。」
4、数字化抠细节：单店投6万，省出看不见的钱
在南城香，数字化不是噱头，是实打实的省钱工具。
单店硬件投入标准6万元，包括收银、物流、办公系统。过去订货靠经验，现在系统预测；过去排班靠店长拍脑袋，现在AI推荐；过去督查靠人跑，现在数据监控。
这些投入看似花钱，实际是省钱。比如通过系统优化，门店每天调料备货精确到克，几乎零浪费。外卖包装费1分钱也要计较，因为积少成多。
5、不花冤枉钱：不打广告，不搞营销。
南城香从不在营销上花一分钱。没有营销部门，没有品牌代言，创始人亲自对外发声。省下的钱干什么？每年花2000万买水果，让顾客免费吃，用真金白银换口碑。
它也拒绝一切「虚」的：不融资、不加盟、不上市，怕被资本绑架。汪国玉说：「资本就是高利贷，没有绝对把握就别碰。」靠着自有造血，虽然扩张慢，但每一步都扎实。
南城香的省钱经，说到底就一句话：把每一分钱都花在刀刃上。该省的地方，从鸡毛蒜皮抠起；该花的地方，设备、供应链、研发上千万地投。
当别人都在卷价格战，它用体系化的效率，把「平价」做成了「高质」。净利润翻倍不是靠涨价，而是靠省出来的竞争力。这或许就是快餐下半场的生存法则：谁更会算账，谁才能活到最后。
03■
萨莉亚：
餐饮界的「效率抠门」之王
中午十二点半，北京海淀一家萨莉亚，两百多平米的店里散坐着十几桌客人。但你往店里扫一圈——一个服务员都看不见。不是真没人，是只有三个。
他们后厨前厅来回窜，炒菜、上菜、收银全包圆。有顾客开玩笑说，来萨莉亚吃饭要是能碰见门口站个迎宾的，都算中彩票了。
这就是萨莉亚，餐饮圈公认的「抠门之王」。2025年，这家「意大利沙县」在中国区营收33个亿，全球净赚一百多亿日元。在同行叫苦连天的时候，它靠一套极致的「省钱经」活得挺滋润。
1、人，能少用就少用。
萨莉亚前高管透露个秘密：周末生意最好的时候，厨房也就六个人。平时就俩，有时候甚至一个。凭啥？厨房设计有讲究。三十来平米，六个岗位摆成U型。员工一转身，就能干另一摊的活儿。
更关键的是，每个岗位的任务都被拆成了「傻瓜式操作」。萨莉亚给每道菜都写过「说明书」——招牌意面从「水开后煮8分钟」到「番茄酱搅拌17下」，甚至「装盘时面条绕3圈」都标注得清清楚楚。新人三天就能上手，出错率降了七成。
排班更是精细到家了。萨莉亚有个系统，以半小时为单位安排工时。店长每天得预估来多少人，误差不能超过5%，超了就得写检讨。为啥这么较真？
算笔账：一家店一天多排五个小时工，全国600家店一年就是近三千万。如今，萨莉亚的人时销售额（一个人一小时能创多少收）达220块，仅次于麦当劳；人效58万一年，超过海底捞。
2、动作，能快就快。
创始人正垣泰彦当年拿着秒表在餐厅蹲了仨月，把从点单到上菜的23个环节全拆了一遍，最后定下目标：90秒内必须出餐。
怎么实现的？擦桌子走「W」形路线，两秒完事；撤盘子不用托盘，因为比直接用手慢8.6秒；上菜时顺手把空盘撤走，翻台快几秒。拖把上装自动加水器，番茄有切割机，30秒的活变4秒。日本电视台测过，一个顾客点15道菜，全上完只用10分钟。
3、地方，能偏就偏。
萨莉亚选址有个「113原则」：一流城市、一流商圈、三流位置。专挑犄角旮旯，租金能比一楼便宜一半。同行租金占销售额的比例一般在15%左右，萨莉亚压在8%到10%。
营销更省。广告费只占营收的0.3%，几乎不打折促销，不搞复杂的会员体系。省下的钱干嘛？提升食材品质，比如用比国产贵30%的进口芝士——顾客吃得出来。
4、食材，一点不糟蹋。
萨莉亚卖得最好的肉酱意面，一份用70克肉酱。后厨开一袋5公斤装的，要是没刮干净，剩70克在袋子里，就等于白扔了一份面。
为了从根上省钱，萨莉亚在日本有五家工厂，还有自己的农场。福岛县专门种「生菜9号」，一颗能分出九盘沙拉，比普通生菜多出三倍。这就叫「垂直产业链」，不经过任何中间商。产量自己控，质量自己盯，价格自己定。
每晚门店上报次日预估客流，总部据此计算食材量，凌晨三点配送到店，绝不隔夜。这套系统让食材损耗率从早期的15%降到现在的3%以内。目前萨莉亚80%的菜都在中央厨房预处理好了，门店只需要加热、装盘。
5、定价，从顾客往回推。
萨莉亚开发新菜，不是先算成本再定价。反过来——先问顾客能接受多少钱，再倒推成本，全球找这个价位的食材。
同行意面卖30元，毛利60%；萨莉亚卖15元，毛利只有40%。但正垣泰彦在书里写透了本质：「顾客要的不是『便宜』，而是『值』——15元的意面只要比20元的更好吃，就是赢。」所以菜单上80%的菜不到20块，客单价45左右，还能靠「多卖」把总利润做上去，保持4%的净利润。
6、慢，才能真省。
萨莉亚进入一个新市场，慢慢养，慢慢壮大。店长没有定价权，不能改进货渠道，唯一要做的就是盯数据：出餐时间误差不超过10秒，翻台不低于5次，废弃率控制在2%以下。这些数据实时同步总部，成了考核的唯一依据。
为了让一线敢尝试，萨莉亚还给每个区域经理每年五万块钱的「试错基金」。亏了不用担责，但得写明白为什么错。
7、员工，能留住就留住。
餐饮行业留不住人，多半不是因为钱少，而是因为看不到头。萨莉亚做了两件事，让员工流失率比同行低一半。
一是「一人多岗」给梯子。新人入职三个月能独立顶班，干满一年学库存管理，干满三年有机会去总部培训营。工资跟着技能走：会做五道菜的服务员，比只会两道的每月多拿800。二是晋升透明。不看学历，看解决问题的能力。连员工餐都花了心思——每天两荤一素。
正垣泰彦在书里写：「经济不好时，最重要的不是保销售额，而是消除浪费。」它把人变成了可替换的零件，但给了零件应有的尊重。员工起薪5500，店长约9000，节假日三薪照付。兼职员工的留存率能做到68%。
有个顾客留过一条点评：「我不止一次在萨莉亚看到，爸爸妈妈慷慨地对孩子说，想吃什么随便点。」一个能让工薪家庭的父母对孩子说出「随便点」的西餐厅，这大概就是省钱省出来的最大价值。
04■
寿司郎：
用供应链与技术省出性价比
今年春节，寿司郎又火了一把。
火到什么程度？北京、上海、广州、济南多店，从腊月二十六到大年初一，预约全满。济南首店开业前一个月，就有粉丝设好倒计时抢号。上海双店开业，最长等号超过14小时，黄牛号炒到60块一个。
一个寿司店，凭什么让年轻人排队十个小时心甘情愿？
有人说因为它便宜——8块钱能吃到焦糖鹅肝，10块钱能吃到蓝鳍金枪鱼。但这解释不了另一个问题：这么便宜，它靠什么赚钱？
1、供应链上做减法，把中间商甩开。
寿司郎的省钱，是从源头上开始的。
传统日料店什么套路？拿一年前产自加拿大、进价两块八毛二的冷冻北极贝，找个「xx仙人」编段故事，转头就敢卖几百上千。消费者吃的不是食材，是故事。
寿司郎不干这事。核废水事件后，它在中国加速完成了供应链的本土化改造：海胆和江瑶贝用大连的，鹅肝用山东的。价格更低，品质反而更好——因为运输距离短了，新鲜度上来了。
这套打法并不新鲜。蜜雪冰城自己种柠檬，所以能卖四块钱一杯的柠檬水。萨莉亚在日本有五家工厂、有自己的农场，所以能把食材损耗率压在3%以内。寿司郎学的就是这个：砍掉中间商，自己控供应链。
结果是，它成了同品质下价格最能打的那个。10元一碟的金枪鱼大腩，油脂丰富口感好，放在传统日料店至少翻三倍。消费者不傻，谁在讲故事，谁在给真东西，吃几次就分出来了。
2、用技术换效率，把损耗降到最低
回转寿司这门生意，早年有个大问题：损耗率高。
因为不知道客人什么时候来、吃什么，只能不停做、不停转。鲜食放久了变色，就得扔。90年代，这个数字在13%左右——相当于每做100块钱的寿司，13块钱直接进垃圾桶。
寿司郎怎么解决的？
它上了一套RFID系统。每个盘子里都有芯片，能实时知道哪种寿司卖了多少、还剩多少。后厨根据数据精准补货，不提前多做。加上点餐大屏普及后，客人直接点单、专线配送，轨道上流转的寿司越来越少，现点现做的比例越来越高。
现在寿司郎的损耗率降到了1%左右。13%到1%，差出来的12%全是利润。
这套系统还干了另一件事：预测需求。后台知道每个时间点有多少人点了什么单品，慢慢就能算出规律——周二中午三文鱼点得多，周五晚上鹅肝卖得快。后厨按需备料，不浪费。
技术投入看着贵，但算大账划算。一家回转寿司店初期投入1000到1500万，回本周期五六年。但靠这套效率系统，寿司郎的翻台率能做到一天8次，普通餐厅3次就不错。翻得快，单店销量就高，薄利多销的路就能走通。
3、用人用到极致，但该花的花。
寿司郎在人工上也抠，但抠得讲究。
日本本土门店，人工成本占比在20%到25%之间。这个数字不低——中国大部分餐饮的人工占比是这个数的一半。但日本人工贵，兼职多，这是客观现实。
寿司郎的做法是：能用技术的不用人。
点餐用大屏，客人自己划拉，省了服务员来回跑。点完单直接上高速轨道送到面前，又省了传菜的。自动结账系统99年就上了，盘子筷子自动清洁系统2010年后也普及了。后厨只留核心人手，负责握寿司、补货。
一个细节：寿司郎的门店设计得像一条流水线。客人坐上座位，就站到了生产线末端，只负责吃完和结账。这种「把工厂搬到门店」的思路，让它在用人最少的情况下，把效率拉到最高。
4、选址上不追热点，慢慢养店。
寿司郎进上海，没去那些网红商圈凑热闹，而是扎进老牌核心商场。双首店同步开业，先验证市场，再快速复制。两个多月开出5家店，第六家马上跟上。既没错过热度，也没失控。
广东更是它的「大本营」。2021年广州首店，到现在广东门店占全国近四成。为什么偏爱广东？一是冷链发达，盐田港、南沙港都在，食材进出方便；二是广东人嘴刁，对鲜度要求高，正好对上了寿司的命门。
慢慢养，不瞎扩。2021年进中国到现在，整体门店密度不算高。这种克制，是为了保证品控，也是对市场的敬畏——餐饮拼的不是速度，是长久。
寿司郎人均117块，不算市场最低。但它能让消费者觉得值：8块、10块的单品随处可见，偶尔还有限时特惠。试错成本低，没吃过的食材敢点，点完还不踩雷。
这种「值」的感觉，不是靠偷工减料省出来的，是把钱花在了该花的地方。供应链自己控，中间商的钱省下来贴给食材。技术舍得投，效率高了损耗低了，省下来的钱还是贴给食材。营销不请明星不搞噱头，省下来的钱继续贴给食材。
小结：
以上的研究向我们抛出一个问题：「省钱故事」到底是一种独特优势，还是扩张的限制？该如何在两者之间找到平衡？
一方面，极致的成本控制能为品牌筑起护城河，使其在价格战中游刃有余，甚至逆势增长。百胜的规模效应、南城香的精细化运营、萨莉亚的效率革命、寿司郎的技术赋能，都证明省钱可以成为强大的系统能力。
然而，在扩张过程中，特别是当品牌走向全国甚至全球，「省钱」策略也面临新的挑战。
首先，极致的成本控制是否会牺牲消费者体验？ 其次，当所有品牌都在学同样的「省钱经」，差异化又在哪里？ 最后，供应链的本地化改造能否持续支撑规模的扩张？
比如，南城香坚持不融资不加盟，虽然扎实，但扩张速度受限；萨莉亚的极致标准化，在某些市场可能会遭遇口味适应性问题；寿司郎的本土化供应链改造，能否在所有区域复制，仍是未知数。
另一方面，随着市场竞争的加剧，省钱已从被动应对变成主动战略。但省钱不是目的，而是手段。关键在于找到品牌自身对「效率」独有的阐释方式，并在发展的不同阶段，做到既保留核心的成本优势，又兼具灵活性——该省的一分不花，该投的千金不吝。
具体的做法会因品牌而异。随着越来越多餐饮品牌在「省钱」上卷出新高度，我们期待看到更多创新的解题方法。毕竟，最终赢得消费者心的，不是谁更抠，而是谁能在同等价格下提供更优的价值。
尾声
商业已经进入“心”时代了，需要的经营要素是信任与爱，流量已逝，人心已来，商业的终极是服务好人心，让顾客信任让员工满意！
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作者 | 小贝
出品 | 餐饮O2O
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