10家企业听了人效管理的理念，有11家都会认同；但10家企业听了人效管理的方法，只有9家会真正行动。
道理很简单，企业组织结构和选、用、育、留规则已经是稳定的，如果再以提升人效作为理由去做改变，必然是在重新分配利益格局。老登派的固执和油腻，远远超过你的想象。
其实，大多企业之所以不进行人效管理，或者只在口头上重视人效管理，还是因为没有被“逼急了”。但让人尴尬的是，一旦他们真的被“逼急了”，又会匆忙裁员，导致员工强烈抗议，并进一步引发舆论风波。
什么叫做被“逼急了”，老板们的容错空间可能比你想象的大很多。
某些现金流紧张到让人心惊肉跳的企业，依然会养着庞大的中后台职能部门；某些利润空间薄如纸片，几乎都要做出负利润的企业，依然会养着一群划水员工，并且毫不犹豫地支出人工成本；还有一些产业江河日下，整个市场都在缩量，自己的营收也在缩量的企业，老板依然会抱着一群无头苍蝇一样的老臣勾肩搭背、自我陶醉……
人都是有感情的动物，要对人动刀，其实真的很难很难。但有的时候，人情世故过度发达，真的是把企业逼上绝路。我从心里真心劝他们，真有那情怀，用在做产品、做服务上，不香吗？
最奇葩的是，穆胜博士提到的企业在用人上的“冷饭效应”时常发挥作用。什么意思呢？一碗鲍鱼饭放在冰箱里3-4天了，您总觉得扔了可惜，有鲍鱼呢！但实际上，这饭真不能吃，亚硝酸盐超标，对健康损害太大。另外，什么鲍鱼？假的，低档的预制菜而已。
我碰到过两个很鲜活的例子。
第一个例子是一家处于上升期的企业，战略先进，但组织较弱，人才缺乏，于是从外部找来了一位干将，希望他能够牵头一个业务领域，补强企业的短板。
面试时，这位干将游刃有余；入职时，这位干将豪情万丈。真做起事情来了，才发现他真的不行，坐而论道时，滔滔不绝阐述观点，动不动就要抛出“这个事情要分成几点来看”“从我们的专业出发”这样的陈述。但真要写方案或做执行时，他又完全没有思路，属于纸上谈兵的典型。好不容易拼凑个方案出来，完全是不能执行的，一发布下去就是鸡飞狗跳，这个时候他又没有后招，解决不了问题。
您说这样的干部，民营企业老板断然是不会留他，对吧？不！偏偏他还留了下来。这位干将的能力是“处关系”，尤其是处“高层关系”。所以，尽管他业务不行，但还是有高管给他说好话，说“XX同志还是比较辛苦的”“XX同志人还是不错的”。一看大家都说他不错，老板也不好意思动刀了。
搞笑的来了，这人放都放在那里了，每年又支付了几十万的年薪，“来都来了”。哎，那不得继续让他做事呀！不然不全浪费了吗？至于做得怎么样，那就可想而知了。在我看来，他做的好多事情，都是烂摊子，必须要花更大的成本去修复。于是，这家企业一方面支付了几十万年薪，另一方面制造了一个又一个的麻烦。
第二个例子更让我苦笑不得。一家企业从某个知名互联网大厂高薪招入了一位高职级的HR来任职CHO，最初的定位是希望他能把大厂的体系带过来，定位是要“有眼界，能动笔，善沟通”。结果入职几个月，发现和最初预期完全不一致。
有没有眼界？看起来有。动不动就问人家业务部门Leader“这个生意的赛道有多大？我们的业务底层逻辑够不够清晰？链路有没有打通？用户有没有体感？业务上有没有抓手？”大厂味太膻人，问得业务部门一愣一愣的，恨不得送他去见他太奶奶。
能不能动笔？完全不能。以前下面都有“小朋友”帮着写东西，自己动动嘴调调PPT格式就行，现在自己写，真写不出来。写个模块制度，大半年了还没交货。
善不善沟通？这个就很难评，对下面业务不同甚至平级的沟通就是坑蒙拐骗，但善于对老板沟通，提供情绪价值。
我和他们高管交流后说笑了，我问：“这个也不是情绪价值呀，这个只有情绪，哪有价值？”对方高管说：“我们老板说，来都来了…..”
笑死，在中国，“来都来了”果然能解决大多的问题！仔细想想，这样的企业，这样的用人思路，人力支出上会有多大浪费，人效高得起来吗？
所以，人家问我：“娄老师，我们公司的人效应该怎么抓？”我察言观色，几句交流，基本就有了结论。对那些内心拒绝人效管理的企业，我也会情商一下：“你们公司挺好的，人效嘛，也不是非要抓，哈哈！”
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