春节中国白酒行业擂响了2026年的战鼓。白酒周期性调整不断深入，行业正经历着更为艰难的磨底时期，竞争也将进入更加白热化的阶段。

为了迎接新一轮市场竞争调整，春节后，茅台、五粮液、山西汾酒、郎酒、舍得酒业等头部酒企密集召开各种会议。《每日经济新闻·将进酒》记者发现，往年的“新春第一会”侧重于定调当年营销工作，今年则更加侧重经营团队的思维模式转变、增强数字化赋能的知识储备，提高品牌专业化运营能力等，更像是给企业营销团队上的一堂“新春第一课”。

一堂思想课：重新认识消费者，打通触达C端的“最后一公里”

当白酒行业告别粗放式的渠道扩张，进入以消费需求为核心重构逻辑的深度调整期，如何真正“回到”消费者身边，不再是营销口号，而是检验企业战略诚意的试金石。

春节之后，各大酒企再一次划出思维模式转变的重中之重：以消费者为中心。

2025年年底，贵州茅台将2026年市场工作定调为“坚持以消费者为中心，全面推进市场化转型”。今年以来，i茅台先后上线茅台酒全线主品，并以“零售价”为名重新定义产品价格基准，被视作茅台市场化转型中面向C端的重要动作。

3月1日至2日，茅台集团连续召开酱香酒公司、茅台酒销售公司春季市场工作会。茅台集团董事长陈华在两次会议上都反复强调“以消费者为中心”，以市场化转型为核心路径，全力打通触达C端“最后一公里”。

茅台酒要做好“消费者+渠道商”双维度服务保障，通过优化消费体验，让消费者购酒更舒心、体验更顺心；也要推动渠道商从传统“卖货”向品牌展示、线下服务转型。系列酒则要坚持“价格市场化、平台标杆化、利润合理化”原则，努力实现厂家、渠道商、消费者共赢目标，实现线上线下渠道优势互补、资源共享。

茅台聚焦“服务”，山西汾酒则更聚焦消费者“情绪”消费。

近日，汾酒销售公司在太原召开为期3天的战略研讨工作坊。培训主题正是2月中旬汾酒集团职代会上提出的把汾酒集团打造成一个面向消费端的“共创型组织”这一目标。汾酒集团董事长袁清茂指出，汾酒必须走出一条与消费者共创、与AI共创，以新需求引领新供给，以新供给创造新需求，不断激发消费端的潜力，从而带活整个产业链的发展道路。

“重新认识消费者，重新认识市场，重新认识自己”——这次工作坊期间，汾酒表示，在为用户创造价值层面，将敏锐捕捉消费群体、消费习惯与消费场景的深刻变化，积极培养新的消费群体，推动产品与场景的深度融合，通过丰富产品在社交互动中的情绪价值，让消费者在品味美酒的同时获得更多情感价值，与汾酒品牌建立深度链接。2026年，汾酒将新增专项政策支持情绪消费，聚焦悦己消费新赛道，通过IP共创、场景共创、表达共创、地域文化共创，打造第二增长曲线。

复星国际董事长郭广昌在舍得酒业工作会议上点名两款产品。他鼓励团队坚持客户优先、坚持产品力、坚持创新，打造诸如高质价比单品“沱牌特级T68”和创新产品“舍得自在”等更多好产品，服务广大消费者。

一堂知识课：AI数字化赋能，重构企业竞争力

中国酒业在2026年这个“十五五”开局之年，正站在从“传统酿造”向“现代智造”跨越的历史关口。随着三部门联合印发《酿酒产业提质升级指导意见（2026—2030年）》，头部酒企的竞争维度已悄然生变。从生产赋能到管理提效，以AI为代表的数字技术已不再是单纯的锦上添花，而是重构企业核心竞争力的关键所在。

一系列动作之后，“i茅台”用户量和活跃度激增。截至今年1月底，该平台月活用户已超1531万，新增628万名用户。据茅台分析，新增客户大多是过去传统经销渠道并未触达的消费者群体。坐拥海量活跃客户，茅台洞察市场变化有了更多触角。

陈华表示，要加快数字化转型，不断优化升级i茅台；充分引导、用好电商渠道，扩大线上覆盖面，利用数字化手段强化C端触达。其中一大重点就是，以i茅台平台为基础，依托人工智能、大数据分析等技术，实现数据驱动营销决策与执行，推动营销工作提质增效。

和生产环节的数字化转型不同，市场营销的数字化赋能对于行业来说是新的课题。

汾酒提出打造“与消费者共创”相匹配的知识管理体系。与消费者共创，与AI共创，需要大量的新知识，知识更新才能更好地实现思维革新，做到举一反三，创造性地开展工作。

春节后，五粮液销售公司召开了2026年春季培训会，这次培训会也被定义为“充电蓄能”第一课。培训通过“线上+线下”相结合的方式，覆盖营销服务队伍全体员工，课程设置紧扣市场需求与公司营销策略，涵盖企业文化、市场研判、营销策划、渠道运营、消费者服务等，AI和数字化工具应用、新媒体运营等多个维度也成为培训重点。

与此同时，复星国际执行董事、豫园股份董事长黄震对舍得的未来发展也提到了AI运用，加快数字化应用，形成可落地的实战项目、可衡量的标准。今世缘明确要打赢数字赋能攻坚战，以AI赋能营销、生产、管理全链路。

一堂素质课：塑造品牌思维，探路专业化运营

当前，行业竞争分化日趋加剧，从品牌营销的角度来看，正从过去品牌整体的形象传播，具象为单品的品牌塑造。如何能够让团队打破惯有思维，建立能应对当前新竞争形势的品牌思维？

马年春节过后，郎酒就开启了新一轮营销体系组织结构调整，从架构、机制变革去推动整个营销团队的能力转换。

2月26日晚间，郎酒宣布撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其事业部、业务部建制，成立古蔺青花郎销售有限公司、古蔺红花郎销售有限公司、泸州龙马郎销售有限公司、古蔺郎酒电子商务有限公司、郎酒国际发展（香港）有限公司等5家销售公司。同时设立了北京、上海、河南、四川、江苏、山东、广东、河北—天津、安徽—浙江、湖北—湖南10个销售区域，构建“公司制运作+销售区域”统筹协同的全新组织运行模式。

仅仅几天之后，3月5日，郎酒召开3500人规模的经销商大会。公司新的经营班子亮相，与全国经销体系见面。郎酒股份总经理汪博炜会上首度回应其背后的考量：“跳出销售视角、建立品牌思维”。

从过去公司内部事业部，到独立主体，郎酒此次的组织机构变革，将赋予青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌团队更大的决策自主权。各个团队需要从品牌维度去思考和实施新战术，探索专业化运营的有效路径。

其实，一年之前，五粮液就撤销五粮液品牌事务部，将其整体划入五粮液酒类销售公司，重点运营五粮液产品，同样也是希望通过组织调整而求变市场化，让品牌营销更加专业化、精细化。

业内分析认为，头部酒企不约而同地走向专业化运营，折射出一个清晰的行业趋势：当品牌矩阵日趋复杂、消费场景日益多元，只有让旗下每个品牌拥有独立而持久的生命力，才能成为支撑企业不断向上的持续动力。