出品|中访网
审核|李晓燕
2026开年，白酒行业迎来一场极具标志性的组织革新。郎酒正式撤销传统销售公司与事业部建制，将青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌板块，及电商、国际两大渠道板块，升级为五大独立销售公司，并配套十大销售区域构建协同网络。3月5日，近3500名经销商齐聚成都，在全国经销商大会上共同见证新体系首次亮相，这场从顶层设计到市场执行的全面重构，不仅是郎酒迈向更高质量发展的关键一步，更为存量竞争时代的白酒行业，提供了组织升级与品牌深耕的鲜活样本。
历经十余年发展的事业部制，曾助力郎酒实现规模跨越与市场布局，成为企业成长的重要支撑。但随着行业进入深度调整期，消费需求分层、渠道结构碎片化、市场竞争精细化，传统集中管控模式逐渐显现响应滞后、权责模糊、资源分散等短板。郎酒此次主动求变，将品牌运营从总部统筹转向独立决策、专业深耕，核心逻辑正是让听得见炮火的人指挥战斗，以组织敏捷化应对市场瞬息万变，以权责清晰化激活内生增长动力。
从试点探索到全面落地，郎酒的组织变革并非一蹴而就，而是基于市场验证的稳健推进。2025年，三大品牌事业部以准公司制试运行，在市场策略、资源调配、终端运营等方面积累了成熟经验，为全面升格为独立销售公司奠定了坚实基础。此番改革后，五大销售公司拥有完整经营自主权，成为独立利润中心，决策链条大幅缩短，市场反馈能够快速转化为执行动作。十大销售区域则搭建起横向协同网络，打通品牌与区域、线上与线下、国内与国际的资源壁垒，形成“5+10”矩阵式运营体系，实现放权有度、统筹有序、协同有力。
三大品牌销售公司作为此次变革的核心载体，各自肩负清晰使命，形成差异化定位、一体化协同的发展格局。青花郎销售公司坚守高端引领定位，以庄园酱酒为核心支撑，持续夯实品质、品牌、品味三重优势，巩固高端酱香市场标杆地位，扮演好行业“头狼”角色。红花郎销售公司聚焦国民大单品目标，深耕宴席、节庆、大众消费等核心场景，以红花郎·15、红花郎·10、郎牌郎黄金组合为抓手，精细化运营主流价格带，筑牢企业基本盘。龙马郎销售公司作为兼香品类战略旗舰，承载企业第二增长极使命，整合龙马郎系列、郎牌特曲、顺品郎、小郎酒等八大战略产品，覆盖全价格带兼香消费需求，推动兼香赛道领跑突围。
组织力的迭代升级，最终指向产品力的持续强化。郎酒始终坚守“酱香高端、兼香领先、两香双优”战略，以清晰的产品矩阵构建穿越周期的核心竞争力。酱香板块构建梯度分明的塔型产品体系，红运郎引领超高端价值，青花郎锚定高端核心，红花郎撑起腰部市场，郎牌郎夯实大众消费根基，实现全价格带精准占位。兼香板块依托龙马酒庄即将投入运营的产能支撑，以龙马郎为旗舰，形成多品类、多场景、多层次的产品阵容，与酱香板块形成品类互补、优势叠加。两大香型双轮驱动、协同发展，既避免资源内耗，又最大化覆盖市场需求，为企业稳健增长提供坚实支撑。
在行业信心承压的当下，郎酒以确定性应对不确定性，为厂商伙伴注入强劲动力。郎酒集团董事长汪俊林提出的五大确定性优势，从品质根基、人才传承、组织架构、发展战略到经营增长，全方位勾勒出企业长期发展的坚实底气。郎酒股份总经理汪博炜提出“大家的郎酒”理念，强调厂商同心、全员拼搏，以“拼³再向前推进一公里”的精神，在品质坚守、品牌建设、渠道深耕、用户运营等领域持续发力。这种上下同欲、厂商共赢的发展氛围，让郎酒的长期价值看得见、摸得着、信得过。
从行业视角来看，郎酒的组织变革具有鲜明的示范意义。当前白酒行业正从规模扩张转向质量提升，头部企业纷纷通过组织优化提升运营效率。郎酒以品牌公司化运作为核心，将决策权下沉、经营权放开、监督权统筹，既保留了大企业的资源优势，又具备小企业的灵活高效，破解了传统大企业市场响应慢、创新动力不足的难题。这种变革思路，为行业从“以产定销”转向“以销定产”、从“渠道驱动”转向“品牌+用户双驱动”提供了可借鉴的路径。
面向未来，郎酒的发展路径清晰而坚定。以组织变革为引擎，激活三大品牌与两大渠道的发展势能；以产品矩阵为根基，筑牢两香双优的核心竞争力；以厂商共赢为纽带，凝聚全员拼搏的强大合力；以长期主义为指引，坚守品质初心与品牌使命。在极致三品引领、组织高效赋能、渠道精准发力的多重驱动下，郎酒正稳步迈向“强壮、稳健、挤压增长”的目标，在变革中重塑优势，在坚守中开拓新局。
这场始于组织、归于价值的深度变革，不仅是郎酒自身发展的里程碑，更吹响了白酒行业高质量发展的奋进号角。站在新的起点上，郎酒以更灵活的组织、更专注的品牌、更优质的产品、更紧密的合作，奔赴“大家的郎酒”美好未来，在行业深度调整期走出一条独具特色的高质量增长之路，为中国白酒行业创新发展持续贡献郎酒力量。
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