贾国龙95亿身家老乡入股西贝|罗永浩|胡晓明|西北菜|西贝|贾国龙|餐饮行业|餐饮集团

近日，陷入经营困境的西贝餐饮再迎资本利好——天眼查工商信息显示，内蒙古西贝餐饮集团有限公司完成新一轮工商变更，新增自然人股东林来嵘，注册资本从约1.02亿元增至1.04亿元，这位身家95亿的富豪，正式成为西贝的新“输血者”。

从去年9月的预制菜舆论风波，到今年初的大规模关店、亏损预警，西贝的日子过得举步维艰。此次同乡富豪的入股，加上此前的A轮融资，短短两个月内两轮资本加持，能否让这家西北菜巨头走出泥潭？

一、

西贝完成第二轮融资

最新工商变更信息显示，林来嵘以自然人身份，于2月14日认缴出资224.7572万元，获得西贝餐饮集团超2.16%的持股，首次持股日期为3月10日。这是西贝近期获得的第二轮融资，距离1月份的A轮融资仅过去两个月。

公开资料显示，林来嵘出身内蒙古，与西贝创始人贾国龙是同乡，1995年创办内蒙古众兴集团，同时也是A股上市公司大中矿业的实际控制人，2025年以95亿元财富登上胡润全球富豪榜。值得注意的是，此次入股是林来嵘的个人行为，其旗下众兴集团、大中矿业与西贝暂无公开业务关联，更像是一次基于同乡情谊与商业判断的“雪中送炭”。

结合此前融资信息，西贝的投后估值已约达100亿元。其中，1月份的A轮融资中，西贝新增台州新荣泰投资（新荣记创始人张勇控股）、杭州舟轩股权投资（蚂蚁金服前总裁胡晓明投资）等股东，注册资本增幅约13%；此次新一轮融资，西贝出让超2%股权，对应融资估值超2亿元。

融资完成后，贾国龙仍为西贝实际控制人：直接持股25.5986%，其控股的北京西贝企业管理有限公司持股35.02%，合计掌控超60%的股权，确保对企业的核心控制权。

二、

西贝的至暗时刻

西贝的困境，始于2025年9月的一场舆论风暴。当时，网络大V罗永浩发微博吐槽西贝，称其菜品“几乎全是预制菜且价格高”，呼吁国家立法强制饭馆注明是否使用预制菜，引发全网热议。

这场争议迅速发酵：西贝初期强硬回应，坚称门店菜品不属于六部委定义的“预制菜”，甚至宣布要起诉罗永浩，还推出“罗永浩菜单”；而罗永浩则发布十万元悬赏，征集西贝使用预制菜的证据，双方你来我往，进一步激化矛盾。尽管西贝随后公开致歉、承诺整改，甚至开放后厨，但品牌信任已遭受重创，客流和营收断崖式下滑。

舆论风波的背后，是西贝早已失衡的经营现状。贾国龙在今年1月接受采访时坦言，2025年9月至2026年3月，西贝累计亏损将超6亿元。为了“止血”，西贝不得不启动激进的收缩策略——一季度陆续关闭全国102家门店，占门店总数的30%，而实际关店数量已远超这一数字，同时总部人员从500人裁至200余人，办公地点也迁出租金昂贵的核心商圈。

更深层的问题在于西贝的商业模式困境：客单价70-100元的“中间地带”在消费理性化时代逐渐失守，人力成本占比高达50%，远高于行业健康水平，单店净利润仅5%，盈利空间极其微薄，预制菜风波只是压垮骆驼的最后一根稻草。

三、

西贝全力“活下去”

面对危机，西贝打出了一套“生存优先”的组合拳，核心围绕“换帅、降本、引资本”三大方向，试图扭转颓势。

首先是管理层换血。2026年春节前，创始人贾国龙卸任西贝主品牌CEO，退居幕后聚焦食材与菜品研发，前任CEO董俊义重新回归，全面负责内部具体经营管理。董俊义上任后，迅速推出一系列激进改革措施：门店管理层降薪30%，这部分薪资转为“减亏激励奖金”，仅在门店亏损收窄后补发；取消西贝曾经的特色管理“赛场制”和“神秘顾客”检查制度；明确店长为门店减亏第一责任人，唯一目标就是让西贝走出困境。

其次是成本收缩。除了大规模关店、裁员，西贝还在供应链、门店运营等环节严控成本，有门店反馈，通过多岗协作和成本管控，2月份相比1月已减亏10万元左右，短期“止血”效果初显。

最后是引入资本“输血”。一向对资本态度冷淡、曾立志打造“中式麦当劳”的贾国龙，罕见地向资本市场敞开大门，且开出了比以往更优惠的估值。两个月内两轮融资，不仅获得了急需的现金流，更获得了新荣记、胡晓明、林来嵘等各方资源加持——新荣记的餐饮运营经验、胡晓明的互联网资源、林来嵘的实业背景，都有望为西贝的转型提供助力。

四、

西贝的核心困局仍未破解

不可否认，林来嵘等资本的入局，给深陷困境的西贝注入了一剂强心针。对西贝而言，这笔融资不仅是现金流的补充，更是资本市场对其核心资产的认可——作为西北菜头部品牌，西贝拥有广泛的全国门店网络和成熟的供应链体系，这也是投资者敢于在其低谷期入局的关键。

但需要清醒的是，资本只是“救命钱”，而非“特效药”。西贝的核心困局，从来不是缺钱那么简单，而是品牌信任崩塌、商业模式失灵、运营效率低下三大问题的叠加。

从品牌层面看，预制菜风波留下的信任创伤难以快速修复，消费者对西贝“价格虚高、不诚信”的印象仍未改变，如何重新赢回消费者信任，是西贝面临的首要难题；从商业模式看，“高房租、高溢价、商场流量”的旧模式已彻底失灵，在消费降级背景下，如何在品质与性价比之间找到平衡点，摆脱“中间地带”的尴尬，决定了西贝的长期生存；从运营层面看，降本减亏的措施虽能短期“止血”，但如何避免“一刀切”的降薪、关店引发内部动荡，如何提升门店运营效率，仍需时间检验。