2026年初，德国日用品连锁Müller KG与上海浦东浦兴路街道完成战略合作签约，计划投入3000万美元开设区域总部及首店，预计第四季度开业，并宣布五年内在中国开设200至500家门店。这一动作标志着继奥乐齐之后，又一个德国零售品牌将命运押注在中国消费市场。然而，Müller的“欧洲经验”能否复制到中国？对比奥乐齐的转型与dm的线上策略，答案或许并不乐观。
Müller的欧洲逻辑：混合型零售的“逛”字诀
在德国，Müller并非传统药妆连锁，而是以小型百货公司模式运营，门店面积400至4500平方米，涵盖化妆品、药店、家居用品等近18.8万种商品。其核心优势在于“一站式”购物体验，通过丰富品类和高端美妆吸引消费者。在欧洲，Müller运营近千家门店，年营收50亿欧元，并通过区域化物流中心（如匈牙利Letenye）构建中东欧供应网络。近年，公司引入自动化仓储系统、试点“健康业态”、收购瑞士玩具零售商，持续强化多品类布局。
但Müller的欧洲模式在中国面临结构性矛盾：作为第三方品牌集成商，其价值高度依赖线下“漫步、比较”的体验，而中国零售生态中，小红书解决“发现感”，直播带货满足“冲动购买”，电商平台提供“正品信任”，Müller的“逛”空间被数字工具侵蚀。其唯一不可替代性是实体空间本身，但在中国，这一价值认知极难建立。
奥乐齐的蜕变：从“精品超市”到“穷鬼之家”
奥乐齐的入华之路堪称一部“自我认知修正史”。2017年，奥乐齐以跨境电商形式进入中国，2019年开设线下店，定位“中高端精品超市”，强调进口商品与德国标准。然而，其硬折扣基因与“精品”定位错位，疫情后消费重构成为转折点。
2023年底，奥乐齐发布新口号“好品质，够低价”，推出数百款自有品牌商品，通过“雪姨营销”强化低价认知。2024年，其生鲜、冷冻食品、葡萄酒等品类降价幅度达40%，自有品牌SKU一年内从80个增至200个。奥乐齐的低价并非补贴，而是通过精简SKU（单店2000个以内）、直控供应链实现可持续成本优势。
战略奏效后，奥乐齐开始扩张：2025年“出沪”进入长三角，2026年南京门店集中开业，门店规模接近70家。其扩张逻辑是“先深后广”——先打磨单店模型，再加速区域覆盖。奥乐齐的故事证明：在中国，零售品牌需先找到真实定位，而非追逐市场时机。
Müller的中国赌局：体验店模式能否突围？
Müller入华的风险清晰可见：
1、核心竞争力缺失：中国消费者是否愿意为“漫步购物”放弃手机便利？高端美妆渠道众多，Müller的“一站购齐”价值何在？
2、供应链成本高企：Müller依赖“德国直供”，近20万SKU需跨越欧亚物流，定价压力巨大，与奥乐齐“本土化供应链”形成鲜明对比。
3、品牌认知滞后：Müller在中国无线上积累，进场即陌生，需快速开店摊薄成本，但可能陷入“客流不足-运营风险高”的循环。
更直接的参照是屈臣氏：其定位与Müller相似，但在中国拥有4000家门店仍难抵美妆电商冲击。Müller若想突围，需在首店提供差异化体验（如精准选品、场景运营），但这需要时间摸索，而非直接移植欧洲经验。
dm的智慧：线上渠道的“轻资产”解法
与Müller的“重资产”扩张不同，dm选择了一条更聪明的路径：2017年通过天猫跨境电商进入中国，仅引入22款产品，由本地团队运营。目前，dm在天猫国际开设官方旗舰店及Balea单品店，业绩超预期。其成功关键在于：
1、精准定位：踩中中国消费者“质价比”需求，价格低于奢侈品美妆，高于国内白牌，且拥有德国产地背书。
2、线上优先：避免实体店的高成本，利用中国电商基础设施高效触达消费者，覆盖全国需求。
3、认知锚点：通过Balea等自有品牌建立“欧洲日常好物”心智，无需实体店积累品牌认知。
零售入华的本质：跨越地理边界的“答案”
Müller与dm的对比，本质是“体验”与“产品”之争：Müller认为价值在于实体空间，需门店积累；dm认为价值在于可量化的性价比，可通过数字传播。奥乐齐花了六年打磨模型，dm花了九年积累线上认知，而Müller宣布“五年百家店”，暗示对中国市场的乐观预判。
但零售在中国从非“勇气游戏”。这片市场奖励的是那些先搞清楚“自己是谁”、再让消费者“非选不可”的品牌。Müller的欧洲蓝图能否复印成功？答案或许藏在它对中国消费者需求的深度理解中，而非浦东的签约仪式上。
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