华博咨询：连锁企业的运营体系建设（六）

本文整理自华博咨询特邀专家张栋华老师主讲的华博咨询线上课程《连锁企业的运营体系建设》

主持人：

现在我知道有很多餐饮企业的集团餐饮企业老板他有这样一个顾虑，因为他手上的店少，他说张三走了就没人顶上来了是吧？我看谁都不成熟是吧？这怎么办呢？

张栋华老师：

这是个好问题。这是个好问题，我觉得你解决这个问题的时候，从标准化的层面来讲，你整个人力资源体系的设计是个重点，你起码得把你内部的职业发展是吧？这个事得做起来，你不做起来这是肯定的，你的通道是吧你是不通的。

现在我在做项目的时候其实也是这样，我们现在也有选拔，但实际上你打开一看，它其实不是选拔，因为选拔它不只是一个选结果是吧？

它更多的选拔是一个培养的过程，在我们选拔它不是一个像马它是一个赛马的过程，所以你关键要去管过程，你不管过程，你到点那个人肯定没有，不过在做这个事的时候，还有一个决策上的事，就跟他们原来学进或者学海底捞肯定学不会，还有你老板学不会，我说这个学不会，其实是老板你的战略选择，像我们原来有很多客户都跑到我们企业去学习，然后说你们虽然是干餐饮的，你们服务意识特别好，银行的客户去学，我说你学不了，为啥？

我说我们每年投2,000万在培训基地，所有的员工上网以前两个月的拓展培训，当然您是国企的干部，就是私营企业的老板，有这个钱买个宝马买个奔驰是吧？买个别墅投资的房地产，拿2,000万利润出来去做这个，没有人愿意，刚才我说的海底捞也是一样，正常的话它是双配一个经理班子少了一年得一两百万的工资，是吧？这么多店100个店就一两个亿的利润，要是老板分配的，老板在人才培养方面愿意投，就是说你不能光给人力资源老大提要求，你得给我培养人，肯定钱的，没钱这事做不成。

就根据你的在净雅的经验培养一个真的我们叫做叫优秀的店总。

我们比方说从服务员开始那个层面或者是厨房开始，需要经过几个关键过程，多长时间？标准来说，多大的店。

如果300平的店一年够好一点，天赋高一点8个月。如果是3000平的店，那得两年，1万平的店3~5年，跟店的规模跟管理的人数有直接的明白。

一般分阶段的话它就是这样，首先你要做到你业务特别熟，尤其是服务行业的，我们不需要纯管理的干部，我们的管理干部一定是业务骨干，业务都没有能难得住你的，而且连锁经营的这种东西它也不是高科技企业，所以你必须是业务高手。

首先第一个阶段你要业务上强，第二个阶段你要能成为师傅，成为师傅不是所有人都能成为师傅的爱，因为有人业务很强，他不愿意带别人，没爱心，一带人就烦，或者情绪化特别严重。

然后第三个阶段就是可以做一个初级管理，第四步就是店长，这三步如果没问题的话，第四步就解决了。

这个说起来好像挺轻松，但实际上也很困难。带人的时候。一般会看这孩子发现同事人缘怎么样，人际关系怎么样，再有责任心怎么样，抗不扛事咱不干管事。这俩如果都行，他做市政府就不会差。然后做管理者他就有相应的基础，因为有的人他做管理者，他不愿意担事是吧？自己吃饱全家不饿干嘛，这个就不适合，所以每一步也不能跨。

当然有的人天赋高度会快一点，但关键是只要把这个机制建立起来，下面就很快可以体现出来。

明白叫做形成一种人才培养的机制是吧？其实从信仰来说是从培训学校开始，新员工入职开始是吧？就开始一步一步开始往往走这条路了是吧？不是放养。

就不是散养，其实从一开始各种宣扬每个宣扬他都有目的，所以他这样相对开店就会顺畅一些。

我相信你们在净雅一样，或者在你在以后的工作岗位也好，因为做研究餐饮肯定会研究像麦当劳上岛咖啡这一类的企业对吧？你觉得中国的连锁管理和国外连锁管理它有什么差别？

其实现在市面上很多麦肯系统的人，包括我现在做的那两个项目，还有很多麦克像勺子课堂的人，帮助企业在做这种标准化差，他们的好处他们最大的优势是什么？

他们在标准化就是领域做的确实牛，他们的标准化确实做得非常的规范，卖的系统出来的人，尤其是在厨房出品的生产领域，他们做标准化做得非常好，不过对他们的挑战是什么？

他们对中餐的服务体验、销售这一块，因为他们快餐他们其实更多的依托的是总品牌的销售，他们单店不需要很大的经营销售能力，包括对客人服务体验这一块，他们基本上是盲区，只有一些最基本的东西，分别来看，我就是后端还是有很多可以学习的地方，但是前端的这一块欠缺一些。

这是比较宏观的，看如果只要比较运营管理这一块的。就是说对具体来说运营管理，你麦肯系统出来的店长干，中餐店长干的很少，基本上我知道的好像干的都不大成功。

麦肯系统出来的人，从成功率上从运营的角度来讲。就说其实像他们出来做中餐不容易成功，如果中餐的店总去做，他们的店长没问题。只不过可能会比较少，因为待遇会低。他们门店的要求标准化，只要按照标准去做问题不大，但是中餐如果完全按照标准去做，问题还是比较多。