本篇文章整理自曾鸣教授在经纬亿万创业营的授课。当天，曾鸣教授为创始人同学们分享了战略思考的基本框架以及AI时代战略与组织会面对的变革。
我们依据自己的理解，辑录其中关键部分，聚焦在 CEO 的个人战略思考，从战略的核心认知、企业发展的战略阶段、战略思考的核心框架、战略落地的关键选择四个维度，拆解企业战略的底层逻辑。
本篇文章约占曾鸣教授全部分享内容的五分之一，更多深刻的探讨只能在他的真实课程现场才能还原。希望这篇笔记能在2026的第一季度末尾，给大家梳理和审视自家战略一定的辅助。以下，Enjoy：
战略的本质是取舍，而有效的战略思考，更是CEO 与核心团队必须具备的核心能力。尤其当企业追求长期可持续发展，从机会导向转向战略导向时，清晰的战略认知、适配的战略选择、持续的战略落地，便成为企业突破增长瓶颈、穿越发展周期的关键。
01
战略的核心认知：
从共识缺失到认知升级，认清战略的本质价值
谈及战略，多数企业都存在一个普遍的认知偏差：CEO 与核心团队对战略的理解截然不同。CEO 常将企业发展难题归结为人才不足、执行不力，而 VP 等核心管理层却普遍认为根源是战略不清晰。这一矛盾的核心，并非 CEO 缺乏战略思考，而是其未能将战略思考的过程与结论，与团队进行充分、透彻的沟通，最终导致战略在传递中模糊、在执行中偏差。
事实上，战略的价值并非只存在于大企业，而是与企业的发展阶段、业务性质深度绑定。企业发展的初期，核心只聚焦“人和事”，找对人、做对事便是核心；当业务从 “一锤子买卖” 转向稳定持续，企业进入团队协作阶段，高效的组织配合成为关键；而当企业追求长期可持续发展时，便迎来从机会导向到战略导向的关键跨越，这一阶段，战略思考与组织意识缺一不可 —— 战略回答企业长期竞争优势、护城河、长期目标的问题，组织则是最终拿结果的核心，二者共同构成企业长期发展的基石。
遗憾的是，很多企业即便规模做大，也未完成这一转型，陷入“独角兽陷阱”：凭借精准的赛道选择、强大的执行力，企业能快速冲到 10 亿美元估值，但因缺乏系统的战略思考，后续增长动力枯竭，最终被技术和市场变化淘汰。而如果企业的目标是 100 亿美金甚至更高估值，组织与战略便成为绕不开的两大核心，这需要以终为始的长期规划，更需要十年以上的持续深耕。
若将企业的追求分为“优秀” 与 “卓越”，战略的意义会更加凸显。优秀是追求比别人做得更好，依靠持续正反馈前行；而卓越是抓住时代大机遇、穿越经济周期，其过程往往伴随长期的不被理解与大量负反馈，甚至多数时候，追求卓越所听到的建议，都是“优秀者” 给出的、并不适配的答案。全球千亿美金级的卓越企业寥寥无几，这类企业的共性，在于拥有超越盈利的使命追求，且使命、战略、组织、价值观高度自洽，形成了能自我演化的复杂系统。而驱动企业走向卓越的底层，从来不是单纯的战略能力，而是使命与极致的激情—— 对未来的极大热情，让创始人愿意在短期与长期之间做取舍，倒逼战略意识的形成，进而学习战略思考的方法。
对创业者而言，先想清楚自己的追求至关重要：若目标只是百亿美金左右，抓住时代机会即可，使命的重要性未必凸显；但如果想打造穿越时代的卓越企业，使命便成为核心驱动力，且这份使命无法作假，其源泉是超越个体、愿意为社会创造更大价值的追求。脱离自身追求去套用战略框架，最终只会让战略成为空中楼阁。
02
企业发展的四大战略阶段：
不同阶段，战略重点与CEO 角色截然不同
很多企业关于“战略与执行哪个更重要” 的争论，本质是对自身所处战略阶段的模糊认知。从战略视角，企业的发展可清晰划分为四个阶段：战略探索期（0 到 0.1）、战略成型期（0.1 到 1）、战略优化期（1 到 10）、高效战略放大期（10 到 1000），其中前三个阶段是战略打造的核心，最后一个阶段的核心则是高效执行，不同阶段的战略重点、组织模式、CEO 角色各有侧重，不可一概而论。
战略探索期（0 到 0.1）：以高效试错找方向，让愿景落地有抓手
这一阶段的核心是“找信号”—— 在技术与信息爆炸的环境中，区分短期杂音与长期信号，找到代表未来的切入点，让宏大愿景落地为具体的业务抓手。尤其对愿景驱动、做重大创新的企业而言，前两三年必然处于极度痛苦的试错中，因为在 10 年尺度下清晰的大方向，缩短到 3 年便充满不确定性，比如 AI 赛道的创业，曾长期面临模型能力突增、现有产品被快速淹没的困境。
这一阶段的核心任务，一是相对高效地试错，不纠结于短期的对错，而是在试错中摸清方向；二是让愿景越来越清晰，找到愿景在当下的投射点。判断是否摸到0.1 的标准，是跑通业务原型、对业务形态形成基本概念。
战略探索期必须由CEO 或核心创始人全身心投入，这一阶段不必焦虑，因为试错本就是常态，核心是捕捉那些微弱却代表未来的信号，抓住才能跟上时代浪潮。
战略成型期（0.1 到 1）：以战略收敛定路径，让团队成长接棒
当企业跑通业务原型，便进入战略收敛阶段，此时对错逐渐清晰，正确的路径越来越明确，产品和业务原型逐步稳定，战略的核心从“试错” 转向 “收敛”，而能否有效收敛，是企业进入这一阶段的关键标志。
这一阶段，团队的作用开始凸显，CEO 必须做出关键转变：从事事亲力亲为，转向有意识地后退，牺牲部分短期效率，给有潜力的团队成员成长空间。因为这一阶段的核心任务，不仅是夯实业务路径，更是为后续的规模化扩张储备人才 —— 如果 CEO 始终不放手，团队便无法真正独立，等到企业进入放大期，会出现 “什么事都交不出去” 的困境。而人才培养的最高效方式，就是让核心成员参与核心创新与决策，在实战中快速成长。
同时，战略共识成为这一阶段的核心，共创会等深度互动形式极具价值。让团队深度参与战略讨论，不仅能让战略越来越清晰，更能让团队理解战略背后的“为什么”，而非只知道 “做什么”，这样在后续的独立决策中，团队才能与公司的长远目标保持一致。
战略优化期（1 到 10）：以商业模式提效率，以极致增长筑壁垒
进入战略优化期，企业的核心任务是在现有战略框架下，提炼出与战略匹配的业务模式、运营模式和收入模式，三者结合便是完整的商业模式。当商业模式能被讲清、跑通，企业便具备了高速规模化扩张的基础，而对技术驱动、颠覆性创新的企业而言，这一阶段必须实现指数级增长。
判断商业模式是否清晰的关键，是看单位经济模型是否可算：即便暂时不盈利，也能预判规模化后一定盈利，此时为增长投入才具备价值。反之，商业模式不清楚时，盲目烧钱就是“犯罪”；而当商业模式清晰后，不大胆投入同样是 “犯罪”—— 此时市场即将爆发，企业若不抓住机会快速增长，积累的势能会被浪费，甚至外溢到竞争对手手中，最终让行业陷入多寡头竞争的格局，后续竞争会更加被动。
这一阶段的核心指标，是实现“三倍增长” 的连续突破：两个三倍叠加便是十倍增长，只有这样的指数级增长，才能验证战略、模式和组织的有效性。同时，企业的融资策略也必须随之转变，从 “把事情做明白” 转向 “整合资源、用好工具”，让公司进入高速发展的正循环。而这一阶段的常见卡点，是团队的心态无法从 “求生存” 转向 “求扩张”，错失增长良机。
高效战略放大期：以高效执行做规模化，以二次探索破瓶颈
当企业完成战略优化，便进入高效战略放大期，这一阶段的核心是高效执行，将已有的战略优势、商业模式发挥到淋漓尽致，实现规模化变现。此时企业往往已建立起明显的竞争优势，但业务也可能逐步走向成熟甚至衰退，因此，开启新一轮的战略探索、寻找第二增长曲线，便成为这一阶段的隐藏任务。
企业的成长生命周期，本质就是“战略探索 — 战略成型 — 战略优化 — 规模化变现” 的循环，当现有业务进入阶段性瓶颈，唯有重新回到战略探索期，才能找到新的增长突破点。
对创业者而言，明确企业所处的战略阶段是所有战略讨论的前提，脱离阶段谈战略，只会让讨论失去焦点，让战略成为无的放矢的空话。
03
战略的核心本质：
取舍与结构化思考，建立稳定的判断体系
战略的本质可以用两个字概括：取舍，有所不为才能有所为，大舍大得的背后，是基于目标的理性选择。而之所以需要取舍，核心原因是资源永远有限—— 人力、能力、时间的稀缺性，决定了企业无法兼顾所有机会，必须在不同方案中做出选择。“取舍” 看似简单，但其背后的思考框架，包含了战略最核心的全部内容，而支撑这一框架的，是 CEO 的结构化思考能力。
（一）取舍的前提：建立“Stop List”，坚决砍掉不该做的事
很多时候，企业难以判断“该做什么”，但相对容易判断 “不该做什么”。战略取舍的第一步，先把不该做的事情列出来、坚决砍掉，当所有非核心的选择被排除，该做的事情自然会逐步清晰。
“Stop List” 的难点不在于判断，而在于纪律性 —— 明知道某事不该做，能否真正忍住不做。很多创业者都有过这样的体会：当做一件事时内心有犹豫、并非百分百笃定，事后的结果往往都不尽如人意。因此，对不该做的事，必须将 “Stop List” 当作铁的纪律，这是战略落地的基础。
（二）取舍的核心能力：结构化思考，从“头脑风暴” 到 “方案辩论”
战略思考背后的核心能力，是结构化思考能力，而非单纯的逻辑能力。结构化思考的核心是建模能力—— 将复杂问题抽象成模型，进行系统分析，最终形成清晰的方案 A、B、C，而非停留在 “我觉得、我看到、我判断” 的碎片化交流。
很多企业的战略会最终无法收敛、形成结论，本质是陷入了“头脑风暴” 的误区，没有形成明确的方案选择与激烈辩论。真正的战略会，必须有不同方案的碰撞：当一个团队敢坚定提出做 A，意味着其已在资源、能力、目标的约束下完成了全面分析；而不同立场的激烈辩论，能让决策者看清事情本质、取舍因素，进而做出更高质量的判断。
战略会中，团队汇报的第一页就应当亮出核心判断和立场。这一要求的本质，是倒逼一线团队主动做出取舍、提出观点，而非将信息丢给上级，让上级替自己做选择。没有结构化的方案辩论，战略思考便无法深入，最终也难以形成强有力的战略共识。
（三）结构化思考的前提：真实体感与独立判断，不被信息裹挟
结构化思考并非脱离实际的“纸上谈兵”，其前提是对客户、市场的真实体感，是基于有效数据的感知。无论 CEO 还是核心业务负责人，若对快速变化的环境缺乏体感，后续所有的框架和模型，都只是毫无价值的花架子。
在市场变化极快的行业，很多时候无法得出百分百确定的战略结论，但思考和讨论的过程本身极具价值—— 即便最终求同存异，也比团队各有想法、却不知分歧根源要好得多。而面对海量的信息、专家的意见，企业更需要建立独立的思考框架，否则只会被信息带着走，越转越乱。愿景可以被证伪，但有一个愿景作为假设，远比没有要好，至少能让企业在信息洪流中保持方向，不被盲目带偏。
（四）战略能力的培养：天分可遇，训练可达，搭档互补是关键
战略确实有天分的成分，但本质更是一门“手艺活”，可以通过理论学习、实践经验不断提升。战略、管理、商业，都是理论、实践、艺术三者的结合，缺乏战略思考能力的创业者，往往只能做生意，很难做企业，更难实现大创新，在高速变化的市场中，胜率极低。
而对于那些有极强直觉和洞察力、却缺乏结构化表达能力的创业者，最关键的是找到一个信任的、具备结构化能力的搭档，将自己的直觉“翻译” 成团队能理解、能执行的战略。有些极有天分的创始人，其直觉判断几乎全对，但无法清晰解释推理过程，此时团队的核心任务，就是尊重其结论，自己琢磨背后的原因，并将其转化为可落地的战略。这类组织中，战略副总、参谋长等角色至关重要，能让创始人的天赋真正转化为企业的竞争力。
04
战略思考的核心框架与关键选择：
想做、可做、能做的交集，锚定四大核心问题
战略取舍需要明确的标准，而判断“该做什么、不该做什么” 的核心框架，归结为三个维度：想做、可做、能做，三者的交集，就是企业真正该做的事情。这一框架看似简单，却能帮企业减少盲点，而框架的价值，取决于是否用其进行深度思考，是否有一线体感、独立观点、内部辩论和明确判断。
（一）战略取舍的三维框架：在动态张力中找到平衡
1.可做：判断机会与机会成本，选择长期有成长性的赛道
“可做” 是对市场机会和机会成本的判断。创业者往往能看到很多机会，但每个机会都对应着机会成本。战略的难点，在于事前主观判断机会与机会成本，因为它并非能精确计算的财务成本，而是对未来的预判。
现实中，绝大多数机会都是短暂、局部的小机会，只有极少数机会会随着时代变化越变越大。最幸运的创业者，是切入时只是个小机会，最终却长成了大趋势，企业顺势水涨船高。因此，“可做” 的关键，是建立机会成本意识，谨慎选择那些长期、有成长性、当下被低估的机会，而非被短期的利益裹挟。
2.能做：立足资源与能力，靠差异化建立护城河
“能做” 的核心，是企业现有的资源和能力。任何伟大的企业都是从小公司起步，能力都是一步步培养、积累出来的，创业者的勇气在于敢在资源不足时挑战目标，但也必须清醒认识到：能力培养需要时间和投入，别人花五年建成的能力，很难在半年内速成。
企业成功的事后归因往往难以精准，这也导致复制别人的成功极其困难。因此，战略的关键是追求差异化：差异化会倒逼企业走一条不一样的路，积累别人没有的能力，而这种内生培养的能力，会成为最坚实的护城河。没有差异化的战略，最终只会陷入同质化内卷，领先优势往往只能维持半年；而战略越差异化、非共识的时间越长，企业就越有窗口积累能力，让能力真正转化为壁垒。
3.想做：明确核心追求与动力，让选择源于本心
“想做” 是常被忽略却极其关键的隐性因素，其核心是创业者的核心追求与人生目标：你到底想要什么？你如何定义成功？这个答案会影响企业的所有选择。比如当企业面临技术变革，是否开启新一轮战略探索，关键在于创业者是否愿意再投入七年的心血；而如果创业者的目标是做持续创业者，抓住机会快速变现，而非打造长期存续的企业，那么便不需要太强的战略和结构化思考能力，更需要敏锐的市场感知和高效执行能力。
靠责任支撑的选择往往难以持久，人会陷入应付，而不是开放和成长。创业者必须清楚驱动自己的核心动力是什么，这种动力会自然映射到团队上。创始人的状态，直接决定了能招到什么样的人，也决定了企业的能力积累和机会捕捉，本质是双向筛选，吸引志同道合的伙伴，而这正是“想做” 的核心体现。
三者的关系，并非静态的交集，而是动态的张力平衡。合理的张力会成为企业的牵引力：看到大机会但能力不够，会逼着企业招人、成长，能力实现跳跃后，又会看到更大的机会，带来新一轮张力，让企业在弹性中螺旋上升。但张力如同橡皮筋，绷得太紧迟早会断，企业需要在相对自洽的前提下，保持想做、可做、能做的动态平衡。
（二）战略的四大核心选择：一张纸讲清战略的关键要素
战略思考的最终目的，是形成清晰、可落地的结论，而一张纸讲清战略，需要抓住四个企业战略的四大核心选择问题，回答清楚，战略的大方向便立住了。
1.方向与目标：直面产业终局，做可证伪的远景假设
战略最核心的目标，是实现企业的长期可持续发展，而这一目标的前提，是对长期方向有清晰的判断，也就是远景（Vision）。相较于偏主观希望的 “愿景”，“远景” 更偏向客观判断：在自身认知范围内，外部世界最可能如何演化，产业的终局最终会变成什么样。一个好的远景，必须具体、可证伪，因为它本质是对未来的假设，需要根据现实不断修正。
在变化快速的当下，企业无法像工业时代那样做五年规划按部就班执行，战略和远景都需要不断被挑战、调整，形成机器学习般的反馈闭环。越是不确定的环境，越需要这套思考未来的流程。远景虽是可被证伪的假设，但在被推翻之前，会为企业提供重要的方向指导。
战略的难点在于，必须在事实明朗之前，基于对终局的判断投入资源，等结果出来时，往往已经没有转身的机会。而不选择本身也是一种选择—— 企业的资源投向、预算分配、团队精力，早已在替企业做真实的战略站队。优秀的企业，会主动讨论、主动选择，把未来握在自己手里。而卓越的企业，更需要一次 “信念之跃”：大部分人是 “因为看见，所以相信”，而卓越者必须 “因为相信，所以去证明”，很多卓越企业的成功，正是源于这份坚定的信念。
对产业终局的判断，事前没有标准答案，最终由市场多方互动呈现，而企业的行动本身也在影响结果。因此，战略选择必然带有“赌” 的成分，但这份赌，是深思熟虑后的理性选择，而非拍脑袋的盲目决策，且一旦市场信号证明判断出错，必须第一时间修正。
2.定位：选准客户与价值，做好生态位的主动选择
定位是回答“为谁、提供什么价值” 的问题，这是最关键的战略选择，尤其在 AI+To B 创业中，选大 B 还是小 B，直接决定了商业模式和成长空间，其本质是主动选择，而非被动结果。
在生态化发展的当下，生态位选择成为定位的核心：企业在抖音、小红书、淘宝等哪个生态里发展，直接决定了自身的边界与可能性。这正是《智能商业》中“点、线、面、体” 的逻辑：做平台还是做平台上的服务商，对战略的要求完全不同，而在 AI 时代，生态位选择的重要性会愈发凸显。
3.路径：规避九宫格陷阱，以里程碑为核心聚焦资源
路径选择回答的是“如何从当下走到未来” 的问题，这是战略中最难的选择之一，而企业最容易犯的错误，是陷入 “九宫格陷阱”：小有成功后，不懂取舍，客户从 C 端做到小 B、大 B，产品向上下游无序扩张，最终资源分散，什么都做了却什么都没有竞争力，主业被拖累，陷入痛苦的战略收缩期。
路径选择的三大核心原则，一是避免无纪律的多元化，守住战略边界，不盲目扩张；二是认清路径并非直线，而是曲折探索，核心是找到数字化、有战略牵引力的里程碑，三年内能看清1-2 个关键里程碑就足够，将所有精力聚焦其上，企业便能上大台阶，核心能力也能随之立住；三是根据企业 DNA 选择 “北坡” 或 “南坡”，比如通用机器人，要么高举高打先定通用目标再落地场景，要么从垂直场景切入逐步向通用化突破，两条路皆可行，但不能来回摇摆，必须一以贯之。
在每个阶段找到最核心的瓶颈，把有限资源压上去，单点击穿，破一个瓶颈便打开一片新局面，再找下一个瓶颈，一轮一轮实现螺旋上升。而增长与成长的本质区别，也在于里程碑：增长是线性结果，成长是关键维度上的质的飞跃，让企业离未来目标更近一步。
4.节奏：平衡激进与安全，把握冲与守的尺度
发展节奏的选择更偏艺术和手感，核心是在激进投入与安全底线之间找到动态平衡：All in 是态度，守底线是原则。
对企业而言，现金流是永远的安全底线，不能为了赌机会把自己烧死。而在保证安全的前提下，把有限资源压到最关键的突破点上，是创业者的核心基本功。而高速扩张后也必须休养生息，让组织、团队跟上业务的发展。
融资能力是把握发展节奏的关键，其核心是让企业在现有资源盘之外，提升调度资源的能力，用未来的钱、外部的钱去搏未来，而非拿活命钱去赌。同时，方向确定后，最好能落到具体、量级正确的数字目标，这个目标会决定资源投入、战略决心、组织节奏，乃至最终战局的全面差距。
05
好战略的三大标准：
自洽、适配、持续，让时间成为企业的朋友
判断一个战略是否为好战略，核心有三大标准，这三大标准既是战略制定的原则，也是战略落地的检验依据，三者缺一不可。
第一是内部自洽：企业所想、所说、所做，目标、资源和能力必须高度匹配。想得通透、做得明白，战略的逻辑闭环才能形成，企业拿到预期结果的概率才会大幅提升。内部自洽是好战略的基础，能做到这一点，企业就已经超过80% 的竞争对手。
第二是外部适配：内部再自洽的战略，如果与外部市场环境、行业趋势越来越不匹配，企业最终依然会被淘汰。做企业的难点，在于既要适应外部的不断变化，又要让内部越来越自洽、高效，而高效的系统往往容易自我锁死，在面对外部变化时变得脆弱，这就需要企业在适应外部与完善内部之间找到平衡。
第三是持续性：战略可以不够清晰，但不能频繁摇摆、来回掉头。战略的复利，源于长期的坚持，只有方向稳定、长期坚守，企业才能逐步建立真正的竞争优势、护城河与壁垒，让时间成为自己的朋友。真正的战略挑战，是长期保持战略的一致性，若企业经常大幅转向、反复折腾，便很难实现持续健康的发展。
企业的成长永远是一个动态的过程，从机会导向到战略导向，从优秀到卓越，核心是让战略成为企业发展的核心牵引。而对CEO 而言，战略思考的能力，并非天生，而是在长期的实践、取舍、复盘之中不断打磨的 “功夫”。最终，能被一张纸讲清的战略，能被团队共识的战略，能在实践中持续落地、动态调整的战略，才是真正能支撑企业穿越周期、走向长期发展的好战略。
在这里，总有一个远见，超越你的未见。
允许，并期待改变发生。
热门跟贴