咖啡分层时代到来，Grid如何用一杯品质咖啡撑起300店计划。
撰文丨锐裘
编辑丨yawen
这两年，我们很容易得出一个判断：咖啡已经太多了。
9.9元价格战、品牌倒闭、联名泛滥，几乎每一个信号都在指向同一个结论：这是一个过度竞争的行业。
但这个判断，可能过于简单。
因为就在这样的背景下，还有品牌在持续扩张——甚至比行业最激烈的时候还要更快。
一个成立不到三年的品牌——Grid Coffee，门店数已经突破130家。从2022年9月在北京王府井银泰in88开出首店，到今天仅过去三年时间，这个从互联网教育赛道跨界而来的咖啡品牌，已经进入12座城市，并计划在2026年冲刺250至300家门店。
这也让一个问题重新变得值得讨论：在一个被认为已经“过度竞争”的行业里，咖啡还有没有新的机会？
咖啡市场开始结构分层
如果把视角从品牌竞争切换到消费结构，会看到另一种完全不同的图景。过去几年，中国咖啡市场确实经历了一轮极其激烈的扩张。但这轮扩张，本质上完成的是一件事——把咖啡从尝鲜消费变成日常消费。
而当一个品类进入“日常”，它的逻辑就会发生变化，它不再是一个单一市场，而开始出现清晰的分层。
我们可以简单把今天的咖啡消费理解为四个价格带：
- 9.9元左右：功能型咖啡（提神刚需）
- 20元左右：标准精品（品质日常）
- 30元上下：进阶品质（日常升级）
- 40-60元：空间与体验（品牌/场景溢价）
这些层级之间，并不是替代关系，更多是一种并存关系——对应不同人群、不同场景，也对应不同的商业模型。
如果说前几年行业在争的是“有没有人喝咖啡”，那现在争的，其实是：不同的人，在什么场景下，会选择哪一杯咖啡。
也正是在这样的结构中，一批品牌逐渐站稳了各自的位置。
在上海，Manner几乎成为“20元标准精品”的代名词——稳定、便捷、足够好，是很多人日常的默认选项。2023年10月30日，Manner第1000家门店开业，一年多后的2025年3月，其第2000家门店开业，目前在营门店数已超2200家。
在更低价格带，瑞幸、库迪等品牌通过价格和规模完成了市场的快速覆盖，但其受众与精品咖啡用户之间，依然存在明显差异。
而在更高价格带，% Arabica、Blue Bottle等品牌仍在坚守空间与品牌体验；星巴克则处在一个略显尴尬的区间——价格不低，但在产品与空间两端都面临新的竞争压力。
与此同时，在各个城市中，还存在一批扎根本地的精品咖啡品牌。它们不追求规模扩张，却拥有稳定的社群与复购，也成为商业空间中不可忽视的一部分。
也就是说，在经历了几轮价格战与规模竞争之后，咖啡行业正在进入一个新的阶段，便是消费分层，且每一个价格带，都在重新洗牌。而能够留下来的品牌，本质上都完成了一件事：
找到自己的位置。
Grid 的细分：被忽视的“进阶日常”
在这个分层结构里，Grid Coffee的位置，其实非常清晰。如果用一句话概括，它抓住的是一个长期被低估的区间——30元左右的“进阶日常”。这个价格带有一个很微妙的特征：
向下，它无法参与9.9元的效率竞争 ；
向上，它又没有40+的品牌溢价空间
看似两头不靠，但恰恰是这个区间，承载着一类非常具体的人群——对咖啡有要求，但也对价格有感知的都市白领。
Grid Coffee诞生于北京，甚至初期被很多用户戏称为“北京版Manner”，这确实是有其现实基础的：诞生于一线城市，同样强调品质、标准化与稳定出品。
但这个说法其实也在一定程度上简化了它的差异策略。
从产品定位来看，Grid整体是高于“标准精品线”的：坚持使用单一产地咖啡豆，强调风味表达与杯测标准，而非通过拼配或风味调和来降低成本。
同时，在咖啡“奶茶化”的大趋势下，Grid坚持不添加糖浆、不调味，做好一杯“真正”的咖啡。因为在他们的判断里，一部分用户的口味是会成长的，从最初偏好甜感与风味饮品，逐渐转向对咖啡本身的理解与偏好。
而在价格上，它又有意停留在“可日常消费”的区间，没有走向更高溢价的精品咖啡路径。
“假手冲”系列是一个很直观的例子。
传统手冲非常依赖于咖啡师的技术水平，也因此定价颇高。而Grid Coffee采用欧洲进口的专业冲煮设备，并针对不同咖啡豆预设冲煮参数，让机器模拟人工手冲曲线，3分钟便完成一杯出品稳定的手冲咖啡。既有有品质的保证，又可以做到大规模复制。
最终，Grid占据了一种独特的位置： 既不是极致的性价比，也不是纯粹的体验消费， 而是一种可以长期复购的品质日常。
这种定位，也直接影响了它的空间策略。
在选址策略上，Grid Coffee坚持“核心商圈+高流量”的原则。从三里屯到王府井，从国贸到太古里，它始终锚定一线和新一线城市的中高端商业体与写字楼，与其核心用户的日常动线形成高度重合。
而在门店的方面，就如品牌主理人所说：“我们不会在环境上做大文章，但这不代表我们对门店的风格没有要求，我们希望传递给客人现代、快捷的买咖啡感受。”
从这些角度看，Grid 的扩张，并不是在创造一个新市场，而是在一个已经成熟的结构中，占据一个尚未被充分填满的位置。
而这也是为什么，在一个看似已经拥挤的赛道里，它仍然有继续开店的空间。
当价格战退潮，谁还能继续开店？
关注咖啡市场来看，会发现过去两年的价格战是非常残酷的。9.9元、8.8元的持续下探，让咖啡迅速迅速完成市场下沉，但也把行业带入一个更现实的问题——规模可以被快速放大，但利润无法同步建立。
在这样的背景下，一部分品牌开始放缓扩张，一部分品牌尝试调整模型，还有一部分，则被迫退出市场。也正是在这个阶段，Grid 做出了自己的选择，不参与价格战，而是沉淀出稳定的用户关系与品牌认知。
正如品牌负责人所言，Grid Coffee的受众本身就是对咖啡有要求、对价格有感知的进阶消费者，这批用户的忠诚度和复购率远高于价格敏感型用户。当平价咖啡品牌陷入“赔本赚吆喝”的困境时，Grid Coffee则把“更好的咖啡”，变成一件可以每天发生的事情。因此，反而有机会以品质为筹码，承接那些对咖啡有更高要求的溢出用户。
而当咖啡成为日常消费之后，决定生意长期稳定的，不再是价格，更重要的是复购。
也正因为如此，Grid 所面对的竞争，并不完全来自9.9元价格带，而更多来自同一层级的替代选择。
如果从行业阶段来看，咖啡已经悄然进入一个新的周期：早期以星巴克为代表完成市场教育，随后本土精品咖啡开始崛起；再往后，行业进入以瑞幸咖啡、库迪咖啡为代表的规模化低价竞争阶段。而当价格战逐渐触及边界，咖啡市场正迈入一个更复杂的阶段——结构分层，品牌自身商业模型的验证，开始变得更加关键。
所以从这个角度看，Grid 的扩张节奏反而变得合理。
对比瑞幸、库迪的极致规模，对比Manner的高密度覆盖，300家门店并不是一个激进的目标，而更像是一种“控制下的增长”——在验证模型的前提下，逐步放大规模。
而这背后，还有一个更底层的变化，正在影响整个行业。
在供给侧，Grid还在解决另一个更现实的难题：精品咖啡，如何规模化。
一方面Grid把复杂前置，做好了每一款豆子的研发测试，并引入“手冲POE（Pour-Over Express）”等半自动系统，简化了咖啡师的工作，把“不可规模化的体验”，变成“可复制的产品”。
而另一方面，Grid也没有忽视对于咖啡师严格的培训，把与客人的交流设置为用户体验的重要环节。这也让它在品质与效率之间，找到了一种新的平衡方式。
在一个越来越依赖内容和话题的商业环境中，这种系统优化反而会让品牌更具有竞争力。
回到最初的问题： 咖啡市场，还有没有空间？答案可能不是“有”或“没有”这么简单，而是市场空间依然存在，但已经不属于所有人。
当一个行业完成了基础教育与规模扩张之后， 真正的竞争，才刚刚开始；更能冷静判断品牌细分市场，有能力让核心优势强化的品牌才有机会作出突破：
- 自己在哪一个价格带
- 服务的是哪一类人
- 提供的是哪一种价值
在一个被认为过度竞争的行业里， 如果需求还在，那么就依然有细分市场，也依然会有增长机会。
这个原理在咖啡市场里成立，在任何行业其实也都成立。
热门跟贴