全球前三的安踏集团，再定义中国企业全球化|丁世忠|全球化|多品牌|安踏集团

以“共振”，消弭边界

此时此刻，我正在奔赴2026年环球之旅的第二赛季。这几年，我发现旅途有了新的趣味——我时常在世界各地与国内品牌不期而遇，熟悉的门头突然在陌生的街角冒出，这是我“一刷”世界时不曾有的体验。

去年在新加坡，我“偶遇”了安踏品牌的门店，颇有些惊讶——在收购国际品牌之外，安踏原来有了更进一步的布局。而在北美，安踏已经出现在洛杉矶比弗利山庄罗迪欧大道，与香奈儿、爱马仕为邻。

安踏品牌的北美旗舰店

在增速放缓的运动市场，这样的向上状态很是难得。今天刚发布的2025年报里，安踏集团更是像巨人一样逆势进击——年营收破800亿元，同比增长率达到13.3%，经营利润也高速增长，同比提升15.0%至190.91亿元。

这是什么概念？去年，同体量对手大多增长持平甚至回落，有的则是增收不增利。而安踏集团一年就增收了近百亿元——一家上市公司的年营收规模；派息76亿元——同样等于派出了一家上市公司。更直接的盈利效率指标——股东应占利润，达到五年来最高水平，股东应占利率达到16.9%。

有权威机构统计，在中国运动鞋服市场，安踏集团不含亚玛芬集团的占有率已经达到21.8%，在全球市场也稳居行业前三。

这几个数据很值得咀嚼，亦有力回应了外界对安踏集团的误解。

外界常把安踏的全球化归结为“买买买”——2009年买FILA，2016年买迪桑特，2017年买可隆，2019年买亚玛芬、2025年买狼爪、今年又成为彪马最大股东。但买下后，整个集团持续增长，安踏集团的秘诀显然不在收并购这个单一的动作上。

财报也显示，集团旗下多个品牌都呈现出高增长的态势。大体量的安踏品牌、FILA均稳中有进。安踏品牌收入同比增长3.7%到347.54亿元，经营利润同比增长2.5%至72.11亿元；FILA收入同比增长6.9%到284.69亿元，经营利润同比增长10.1%至74.18亿元，增速跑赢行业。

其他品牌的增长势头更显著，所有其他品牌收入同比增长59.2%到169.96亿元，经营利润同比增长55.3%至47.36亿元。迪桑特流水破百亿元，集团第三个百亿级品牌出现。

显然，安踏集团没有吃这些国际品牌的老本。作为一个全球化的中国企业，安踏集团已经成功地在中国市场运营好一个个国际品牌。在“买对”之后，是“管好”，是找到让不同品牌、不同市场、不同文化“同频共振”的那把钥匙。这是让安踏集团成为全球前三的更关键因素，也是中国企业的智慧所在。

而当共振发生，边界就消失了。这决定了安踏集团后续的出海，是多品牌在全球各地市场之间，更自然的流动。

在中国市场，把“共鸣箱”造大

一次在欧洲，我遇到演奏大提琴的街头艺术家，驻足了好久。我听过一个说法：大提琴让人沉醉，是因为它的共鸣箱大；有的乐器共鸣箱小，难免让人只觉吵闹。

在商业世界里，任何掀起波澜的存在，必然也有一个足够大的“共鸣箱”，才能瞬时引起广泛共振。

安踏集团的“共鸣箱”，是一套同时运营不同品牌、不同人群、不同场景的系统能力。这决定了它的多品牌运营，不是简单的“品牌拼盘”，而是让各品牌成为集团在不同细分市场的触点。

为什么细分市场这么重要？

首先，中国运动鞋服是个持续扩大的广阔市场。据欧睿咨询，2025年中国体育服饰行业规模达到4377亿元，同比增长6.1%，快于社零总额3.7%的增速。而伴随着体量扩大的，是市场的细分化。

当徒步、滑雪、登山、网球、匹克球等小众户外运动兴起，消费者不再锁定几家巨头品牌、满足于“一双鞋走天下”，而是希望在不同场景下都有专业的装备选择。这利好了专业垂类品牌。民银证券去年的报告就显示，随着小众新兴跑步品牌或专业垂类品牌崛起，运动鞋服市场集中度出现小幅回落。与之对应，过往两大强势品牌耐克、阿迪达斯份额承压。这种集中度回落的现象，在美国、日本、韩国等成熟市场同样存在。

无论是中国还是全球，运动市场最终都会是：层次越来越丰富，对企业的多品牌运营能力要求越来越高。品牌联盟董事长、中国品牌节主席王永就表示，单一品牌很难覆盖所有消费者的细分需求，真正的优势在于构建一个“多品牌、多赛道、多场景”的生态矩阵。

而目前，国内真正形成了这种生态的，就是安踏集团。过去十年，安踏集团凭着逐渐完善的多品牌矩阵，持续领跑全行业，改写了国际巨头主导的格局。去年，集团与第二名耐克中国的年营收差距还进一步拉大。破802亿元的营收规模，达到耐克、阿迪两大巨头在华营收的总和。

需要指出的是，这样的增长韧劲，不光是“买对了”就行。仔细看各品牌，会发现它们要么得到突破性增长，要么是蓄势待发。除了迪桑特流水破百亿之外，可隆流水、店效、同店等指标都快速增长，成为在集团内增速最快的品牌……安踏集团近些年收购的品牌，几乎都续写着当年将FILA扭亏为盈的剧本。

市场认可这些品牌的背后，安踏集团做的不仅仅是在细分市场占位，更是让品牌与细分市场的最新消费趋势完美呼应。

安踏集团董事局主席丁世忠这次就表示，“‘买得好、管得好、强运营’是夯实品牌定位、提升经营质量和品牌价值的基础”。在这个基础上，各品牌的差异化才形成了引起市场共振的张力。

2009年，安踏集团从百丽国际手上收购FILA。彼时集团将FILA作为独立运营的高端品牌，从专业网球品牌，转向“意式优雅”的时尚运动风格，既与定位大众的主品牌形成差异化，又避开与耐克等巨头的直接竞争，还保持了品牌本身的调性。撬动爆发更关键的是，它通过时尚与运动的融合，创造了部分需求，把“时尚运动”的风吹大。

FILA之后，安踏集团旗下的始祖鸟、萨洛蒙等品牌在国内不同人群中的接连爆发，都得力于安踏集团的品牌重塑。在它们的高端专业运动基因之上，安踏集团分别注入城市精英、潮流户外等属性。安踏集团的运营像一个卯榫结构，让这些外来品牌的内里与中国不同人群的喜好紧密对接上。

而去年，迪桑特、可隆体育也在安踏集团的强运营下进一步突破。定位高质感专业运动品牌的迪桑特，面向专业精英运动如滑雪、高尔夫、铁人三项进行深耕，并加强研发投入。配合其高端定位，品牌也打造了地标旗舰店，比如落地北京国贸的“未来之城”全球旗舰店。线上，其高尔夫、儿童、BLANC等垂类旗舰店也都进入天猫奢品赛道。

可隆则是精准对接了户外专业化的趋势，不仅签约了中国国家攀岩队，还打造徒步鞋、越野跑鞋等一系列专业产品。北京、深圳、成都等核心城市，目前都有可隆的高规格旗舰店。据了解，去年店效显著提高。

蓄势待发的还有玛伊娅、去年刚收购的狼爪。玛伊娅专注女性瑜伽，目前在品牌和产品方面加速孵化；狼爪深耕专业徒步，已经制定全球五年品牌复兴计划。

除了对收购品牌的重塑之外，主品牌基于大众定位，安踏品牌朝着专业突破、品牌向上进击。BrandZ 2025最具价值中国品牌中，安踏品牌成为唯一上榜的运动服饰品牌，排名第55位。

无论是品牌价值重塑，还是面向专业性的产品研发投入，或是店型的打磨，都是长效的价值。从“买对”到“管好”再到共同增长背后，是集团对品牌价值和运动市场的先见理解。在此基础上，安踏集团才成为行动自如、没有边界的巨人。这也是它接下来迈向全球的基础。

让共鸣，振向海外

外界对安踏的误解还在于，认为其全球化只是在中国运营国际品牌。实际上，安踏早已开启在国际运营中国品牌的征途。

早在2023年，安踏主品牌就已经正式出海东南亚。去年，集团宣布未来3年目标实现在东南亚开出1000家安踏品牌网点，斐乐、迪桑特等品牌也在东南亚持续深耕。至此，安踏集团的全球化“桥头堡”已经初步形成。

去年也成了安踏进一步开疆扩土的关键节点。在东南亚之外，集团快速多点开花。

仅去年一年，安踏集团在印度、北美、欧洲都有了突破性进展。在印度，安踏集团通过与国际运动零售商Brandman Retail达成合作，正式进驻当地。据了解，双方的合作会覆盖印度全国的分销业务和实体门店的拓展，预计今年就要开始在主要城市开设线下零售店。在北美和欧洲，安踏品牌也入驻主流零售渠道，并与亚马逊合作。此外，集团也正在战略开拓中东及非洲市场。

安踏能在短时间内多点突破，本质上是其在中国市场验证过的系统能力，与多个市场的共振。

首先是零售能力的共振。去年谈安踏做零售的文章里，我曾提到：真正的品牌国际化，不是开几家海外店就完事，而是高效模型在国际上的胜利。

过去十几年，安踏主品牌进行了DTC的自我改造，DTC也成为集团提升于运营效率的重要战略。正是因为直接面向消费者，各品牌得以快速掌握、响应市场需求。尤其是在相对分散的细分市场，安踏集团各垂类品牌不光为细分人群提供产品，更成为集团接触人群的触点，基于数字化和AI的辅助，以海量消费数据反哺集团的运营。而这一能力，大概率也能够让品牌了解海外各地的消费者，快速适应当地市场。

安踏集团的零售能力还体现在店型的创新和打磨。近几年主品牌的创新店型如“安踏竞技场”“安踏殿堂”“安踏冠军”“安踏作品集”“超级安踏”等，都精准地触达不同的目标人群，并整体提升消费体验。

安踏品牌零碳店

这一模式也逐渐反哺到旗下更多品牌乃至全球市场，比如可隆在各核心城市的旗舰店，月均店效都达到200万元以上。开头提到的洛杉矶比弗利山庄，也是安踏品牌在北美高端市场的尝试。

其次是“好商品”带来的共振。丁世忠这次提到了安踏集团构建的两大能力优势，一是“赢在经营”，二是“赢在商品”。去年，安踏主品牌就靠其科技创新频出爆品。PG7跑鞋年销量突破400万双，C家族专业跑鞋年销量突破120万双。FILA也继续拓宽爆品矩阵，带动细分品类爆发，把时尚运动风继续吹大。上市即快速售罄的全新Heritage系列，带动老爹鞋家族全年售出近千万双的VETTA，带动POLO品类全年售出200万件的无界POLO……都证明了集团做好商品的能力迁移。