中国商报（记者 周子荑）“过去，我们更擅长经营‘万房万客万人’；面向未来，我们要能真正服务好‘一房、一客、一人’。”
3月29日，贝壳集团董事长兼CEO彭永东在一封近5000字的全员信中写下这句话，正式拉开了贝壳成立以来最大规模的组织变革。
这家曾“改变行业连接方式”的居住服务平台，正试图回答一个更深层的问题：当消费者需求发生巨大转变、AI正在重构行业底层逻辑时，一家拥有近12万名员工、近6万家门店的平台，该如何重建自己的服务逻辑？
门头升级后的北京链家门店。（图片由企业提供）
“管理者必须讲好一套房子”
“我们的服务，不发生在报表里，不发生在汇报链条里，而是发生在每一个具体客户的犹豫里、每一套具体房子的判断里。我们的管理者能不能讲好片区、讲好房子？这比一遍遍述职、反复盘数字要强百倍。”
彭永东在信中坦承，过去24年，贝壳沾染了“大组织病”：部门墙越来越厚，流程大于常识，复杂的指标堆砌掩盖了真实的价值创造。“看起来在管理，实际是内耗；看似追求效率，实际上却是为自己运转，离消费者越来越远。”
这次变革的核心，是让管理者从后台报表走向一线。彭永东在内部会议上提出要求：“所有管理者，尤其是一线管理者，都必须更深地走进一线、走进经纪人、走进消费者，直接参与业务。”
北京链家成为这场变革的“试验田”。贝壳宣布成立北京链家战略委员会，首次任命三位首席客户官，直接向彭永东汇报。所有管理岗位名称将“客户”放在C位，下设大部客户总经理、区域客户总监、社区客户经理三级岗位。贝壳方面解释，这一设计的用意在于提醒管理干部：“管的不是指标，是客户服务。”
门店的角色也被重新定义。过去，门店是交易的最小单元；未来，它们将变成“社区安居服务站点”，扎根社区承接房产交易、租赁、装修、托管、资管等全场景服务。彭永东在信中强调：“变革就是让平台和服务者可以‘看长’，建立和社区居民的长期服务关系。”
从“万房万客万人”到“一房一客一人”
这场变革的底层逻辑，源于贝壳对市场趋势的重新判断。彭永东在信中分析，过去消费者最主要的诉求是“买到房”和“卖出去”；而今天，在信息过载和市场分化的背景下，消费者最需要的已是决策支持——买家最怕“买错了”，卖家最关心“谁能真正理解我的房子”。这意味着，服务的价值正从促成交易转向帮助决策。
财报数据印证了这一结构性转变的迫切性。2025年，贝壳净收入946亿元，同比微增1.2%。在表面平稳的数据之下，非房产交易业务收入占比首次攀升至41%的历史高位，家装业务营收达154亿元，租赁业务首次实现全年盈利，惠居在管房源量突破70万套。这些数据表明，围绕居住的多元化需求正在成为新的增长点，单一的交易逻辑已无法支撑平台的长远发展。
正因如此，彭永东在信中强调，贝壳要从“一次性的交付”转向“基于长期信任关系的商业模式”。他写道：“过去，我们更擅长经营‘万房万客万人’；面向未来，我们要能真正服务好‘一房、一客、一人’。”
这恰恰回应了当前房地产行业的深刻变化。进入“十五五”开局之年，我国房地产业正告别“高负债、高杠杆、高周转”的旧模式，全面确立“保障+市场”的双轨制框架。行业角色从“支柱产业”转向“民生基石”，对服务能力的要求也随之升级。
彭永东此前在业绩会上透露了一组数据：随着AI技术更深度融入和精细化运营，贝壳经纪人的人均二手单量从2单提升至3单，家装职业化项目经理月均承接单量同比提升超100%，资管经理人均在管房源量增长40%以上。这些效率提升的背后，是贝壳试图回答的另一个命题：如何用技术放大人的价值，而非替代人。
“我们没有选择”
在全员信中，彭永东回应了外界对变革信心的疑问。“所谓信心，往往出现在一个人面前还有选择的时候。正因为有不同的路可走，人才会犹豫，会担心不确定性。但对于今天的贝壳来说，这件事已经不只是信心问题，而是选择问题。更准确地说，我们没有选择！”
变革的具体路径已经铺开。集团层面成立变革管理委员会，由彭永东牵头，下设人力资本、战略与经营、产研、安全、文化纪律五大专项委员会。城市组织架构调整为十大区域，整装、惠居、贝好家等事业线分别进行人员任命。职能中后台从“管控中枢”转型为“能力工厂”，砍掉一线服务者的无效考核指标，让资源直达服务一线。
人事调整同步落地。王拥群续任贝壳集团高级副总裁兼惠居业务线CEO，聚焦租赁业务从规模扩张向品质效率升级；贝壳苏州区域原总经理黄月平接任上海链家总经理；徐万刚任集团副董事长兼整装事业线CEO；李峰岩任集团高级副总裁兼贝壳城市首席运营官。
彭永东在信的结尾描绘了一幅图景：“社区里的很多家庭，会因为贝壳的存在而获得更好的服务；行业里，会‘长’出一批优秀、值得信任的服务者，长期陪伴在客户和业主的生活里。”
对于一家曾以“颠覆者”姿态改变行业的公司而言，这场从“连接”到“服务”的转型，或许比上一次更为艰难。但正如彭永东所言：“翻山之路，刚刚开始。”
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