电商三巨头的“三条岔路”|三巨头|京东|外卖|天猫|电商|知名企业|阿里巴巴

从三份不同财报，看京东、阿里、拼多多的不同未来“赌局”。

鲸商(ID：bizwhale)原创

作者 | 胡笃之

3月下旬，阿里、京东、拼多多先后发布了最新财报。

三份2025年的“成绩单”，构成截然不同画风：阿里在讲AI的故事，千问APP月活破3亿，云业务成了新引擎；京东在消化外卖大战的代价，营收过万亿但利润腰斩；拼多多则营收微增、利润下滑，用户数首次出现负增长，并发力供应链品牌“新拼姆”。

增收不增利，成了这个财报季的集体关键词。但仔细看，三家公司“不增利”的原因完全不一样——不是赚不到钱，而是把钱花向了不同的方向。阿里把钱砸向了AI和云，京东把钱烧向了外卖和即时零售，拼多多则把钱投向了供应链和品牌自营。换句话说，这三家巨头正在用真金白银，押注完全不同的未来。

这背后是一个更大的信号：电商行业的分化，已经不再是“谁比谁便宜”的简单竞争，而是三种商业逻辑的分岔。当阿里在赌AI能重构一切，京东在赌速度能建立壁垒，拼多多却选择了一条看起来最笨的路——重仓中国供应链，甚至放出豪言：三年再造一个拼多多。这个“捡钢镚”起家的公司，到底在赌什么？

电商三巨头的“三岔口”

把阿里、京东、拼多多三家最近的财报放在一起看，会发现一个有意思的现象：同样是电商巨头，它们正在走向完全不同的方向。

先看拼多多。2025年全年营收4318亿元，同比增长10%；净利润994亿元，同比下降12%。四季度营收1239亿元，同比增长12%，但净利润245亿元，同比下滑11%。增收不增利，这个在互联网行业已经不太常见的词，又回到了拼多多身上。最反常的是收入结构的变化：四季度交易服务收入639亿元，同比增长19%；广告收入600亿元，同比增长只有5%。佣金增速第一次连续两个季度超过了广告增速。

这意味着，拼多多在主动控制流量变现的节奏，用更低的变现率换取商家的留存和活跃。

换句话说，它不是赚不到钱了，而是选择暂时少赚一点，把利润让给商家。

再看京东。2025年全年营收突破1.3万亿元，同比增长13%，但净利润只有196亿元，相比前一年的358亿元几乎腰斩。四季度更是出现了27亿元的亏损，这是京东自2022年以来首次单季度亏损。核心原因就写在财报里：新业务亏损466亿元，亏损率高达94.6%。外卖大战烧掉了太多钱——营销费用从480亿飙升到840亿，履约费用涨了25%，现金流从581亿缩水到190亿。

京东用真金白银换来了外卖市场8.4%的份额，但代价是整个集团的利润被拖垮。

阿里则走了另一条路。26财年三季度（自然年25年四季度），阿里云季度收入增长36%，AI相关产品收入连续十个季度三位数增长。千问App月活突破3亿，成为国民级AI应用。在B端，阿里发布了全球首个企业级AI原生工作平台“悟空”，直接内置到钉钉之中，实现对钉钉上千项能力的原生操作。摩根士丹利在研报中指出，阿里是中国唯一真正实现“芯片+云+模型+应用”四层垂直整合的公司，这种结构性优势让它成为AI时代最具想象空间的电商玩家。

三张财报，三个故事。拼多多在“让利”，京东在“烧钱”，阿里在“讲AI”。它们的业绩分化背后，是三个完全不同的战略选择。

拼多多为什么选择让利？因为它的用户渗透率已经见顶——9.24亿用户，几乎覆盖了所有能用上智能手机的人群。接下来增长靠什么？靠的不是流量，而是供应链的深度。让利商家，是为了帮它们从同质化竞争中跳出来，从“卖低价”走向“卖品牌”。当商家的利润变厚了，平台才能从每一笔交易中获得更可持续的收入。

京东为什么选择烧钱？因为它在即时零售赛道上的位置太尴尬了。美团和阿里系已经占据了近九成的市场份额，京东要想挤进去，只能靠补贴换规模。但代价是惨重的——新业务亏损466亿，把整个集团的利润都拖垮了。京东赌的是，只要熬过这个阶段，即时零售就会成为新的增长引擎，把投入的钱成倍赚回来。

阿里为什么选择讲AI？因为它手里有一张别人没有的牌。阿里云是国内最强的云计算平台，千问大模型是国内用户量最大的AI应用，钉钉是国内最普及的企业协同工具。当这些能力被整合在一起，阿里可以在电商的每一个环节——从需求洞察到智能推荐，从自动客服到物流调度——都嵌入AI能力。这不仅仅是讲故事，而是实实在在的降本增效。

那么问题来了：这三条路，哪一条能走通？

三条路中藏在基因里的答案

三家公司选择完全不同的方向，不是拍脑袋决定的，而是由它们的基因决定的。这个基因，是十几年甚至二十几年的历史积累，是刻在骨子里的东西。

先看阿里。阿里的基因是“生态”。从1999年马云带着“让天下没有难做的生意”的愿景创立阿里巴巴开始，这家公司就一直在做一件事：把各种各样的商业要素连接起来。B2B、淘宝、天猫、支付宝、菜鸟、阿里云、钉钉、饿了么、高德、飞猪……二十多年下来，阿里手里握着的不是某一条赛道，而是一整张商业基础设施的网络。这个网络里，有交易、有支付、有物流、有云、有本地生活、有文娱，几乎覆盖了一个人从早上起床到晚上睡觉的所有消费场景。

所以当AI时代来临，阿里看到的不是某个单点机会，而是把AI注入这张网络的机会。千问App能做的事情，不只是回答问题——它接入了淘宝闪购、高德、飞猪、支付宝，用户问一句“周末去杭州怎么安排”，AI可以自己查高铁票、订酒店、买门票、叫车，全程不需要跳转多个App。这种“从需求到履约”的闭环能力，是阿里独有的，因为它手里有那张别人没有的网。阿里的逻辑是：既然我有最全的商业基础设施，那我就要让AI成为这张网的操作系统。

再看京东。京东的基因是“物流”。2007年，刘强东力排众议决定自建物流，当时所有人都觉得这是疯了——重资产、高投入、回报周期长。但十几年下来，京东用这张网建起了电商行业最深的护城河。当别人还在等三天到货，京东能做到上午下单下午到；当别人还在为破损率头疼，京东的包装和配送标准已经成了行业标杆。这张网不是一天建成的，是几千亿投入、十几年打磨换来的。

所以当即时零售这个赛道出现时，京东天然地觉得自己应该冲进去。即时零售的本质是“快”。外卖要半小时到，生鲜要一小时到，医药要当天到。

当然，外卖大战烧掉466亿，京东肯定会心疼。但它赌的是，只要熬过这个阶段，即时零售就会成为新的增长引擎，把这笔钱成倍赚回来。

最后看拼多多。拼多多的基因是“供应链”。这家公司从2015年成立到现在，满打满算也就十年出头。它没有阿里那样庞大的生态，没有京东那样厚重的物流，但它有一个别人比不了的东西：对中国供应链的深度理解。拼多多的崛起，靠的不是流量，而是效率。它用拼团模式把流量集中起来，用算法把订单精准匹配给工厂，用“反向定制”帮工厂按需生产。这套机制的核心是去掉中间环节，把成本压到最低，让消费者买到最便宜的东西，让工厂还能赚到钱。

当用户增长见顶，拼多多没有去追AI风口，也没有去搞即时零售，而是选择了一条看起来最笨的路：重仓供应链。因为它知道，自己的核心竞争力不在别处，就在这张供应链网络里。让利商家、培育品牌、西进计划、自营“新拼姆”、Temu全球化。

这些动作的本质，都是把供应链这件事做到极致。拼多多的逻辑是：只要能把供应链的效率再提升一个层级，哪怕用户不增长，也能从每一笔交易中赚到更多钱。它不是不想做AI，不是不想做物流，而是它清楚地知道，自己的资源有限，必须把子弹打在最有把握的地方。

这三条路，其实对应着三种不同的竞争逻辑。阿里打的是“技术牌”，用AI重构一切，让生态里的每一个环节都变得更智能。京东打的是“物流牌”，用速度建立壁垒，把“快”这个字做到极致。拼多多打的是“供应链牌”，用效率创造价值，把“便宜”这件事做成护城河。

谁对谁错？没有标准答案。但有一点是确定的：这三家公司都没有在追风口，而是在做自己最擅长的事。

三家落子明天，胜负未定

战略方向定了，落子也已经开始。三家公司正在用自己的方式，把纸面上的规划变成实打实的动作。

阿里这边，最直观的变化是，AI不再是一个独立的产品线，而是被注入到每一个业务环节。在C端，千问App与淘宝天猫、淘宝闪购、高德、飞猪、支付宝全面打通。也就是说，当AI真的能帮你“做事”的时候，用户的切换成本比你想象的低得多。

在B端，阿里发布企业级AI原生工作平台“悟空”，内置到钉钉之中，能够原生操作钉钉上千项能力，实现“沟通即执行”。

而在人员部署层面，今年3月，阿里巴巴内部发布全员信，宣布成立Alibaba Token Hub事业群，由集团CEO吴泳铭亲自挂帅，与阿里云、电商事业群并列。

吴泳铭在内部信中将新事业群的使命浓缩为三个词：创造Token、输送Token、应用Token——阿里赌的是，未来的企业级客户不再是单纯租赁云服务器，而是大规模雇佣不知疲倦的“AI员工”，而这些员工需要源源不断地消耗Token。

京东的业务重心则正在从“电商”向“即时零售+物流”迁移，与之配套的组织调整也在同步推进。今年1月，京东集团副总裁、探索研究院视觉与多模态实验室负责人段楠出任探索研究院副院长，直接向刘强东汇报。刘强东亲自出任探索研究院院长，面向全球广纳AI领域顶尖科学家。

业务层面，京东外卖用一年时间拿下了8.4%的市场份额，服务用户超2.4亿，即时配送网络已覆盖全国主要城市。在即时零售领域，京东选择“大店+小店”路线。这种打法把京东的供应链优势延伸到了社区毛细血管，既解决了加盟商的货源问题，又降低了京东自己开店的重资产投入。

拼多多这边，最受关注的是“新拼姆”的落地。

今年3月，“新拼姆”已在上海正式注册成立，首批现金注资150亿元。按照规划，未来三年将投入1000亿元，在国内产业带培育一批不同定位、多种品类的自营品牌。目前，专项团队已经深入义乌饰品、平湖羽绒、中山小家电等产业带，帮助工厂完成从“代工”到“品牌”的转型。在跨境电商端，Temu正在从全托管模式向半托管模式转型。半托管模式下，卖家从中国发货，但自行负责头程物流、预缴关税和VAT，Temu只负责尾程配送。

这套打法意味着，拼多多正在从纯粹的“平台模式”向“品牌自营”延伸，不再是只做流量分发的角色，而是要深度参与产品定义、品质管控和品牌塑造

与此同时，“新质供给”专项团队已先后走进义乌美妆、深圳数码、山东零食、邵东箱包等超百个优质制造业集群，深入原材料、配件等供应链的各个环节。在湖南邵东，当地生产了全国七成以上的学生书包，长期以代工为主的模式让当地面临同质化竞争。在拼多多的扶持下，商家借助平台的数据分析进行精准产品研发，先后涌现出多个爆款品牌，完成了从“代工腹地”向“品牌高地”的转变。

三家公司的落子方向，已经清晰地指向了各自的未来。阿里在AI和即时零售上双线出击，试图用技术能力重新定义消费体验；京东在即时零售和物流上持续加码，试图用履约效率建立护城河；拼多多则在供应链和全球化上深耕，试图用极致效率打开新空间。

谁会成为最后的赢家？现在还难说。但有一点是确定的：未来的竞争，不再是单纯的流量游戏，而是供应链、技术、服务能力的综合较量。