从“快、准、狠”到“慢、拙、诚”，是近两年不少品牌正在经历的深刻转型。“以用户为中心”过去更像是一句理念倡导，而现在已成为企业稳健发展的重要基础。
在与婴儿车品牌逸乐途创始人曹明充的对话中，我们能清晰感受到这种行业变化。正如他所谈到的，过去一些品牌为了快速上市、抢占市场而仓促布局，大多难以持续。很多人事后将做品牌理解为偏感性的尝试，本质上还是对用户价值缺少足够的敬畏与深耕。
在浪潮新消费与多位品牌创始人的交流中也能感受到，企业价值观、用户口碑、供应链协作等长期要素，正在变得越来越重要。
曹明充也坦言，团队在这方面有过深刻反思。2023年，逸乐途为推动规模化发展，快速扩充产品线，结果出现增收不增利、用户口碑受到影响的情况，企业经营面临阶段性压力。
在这之后，他逐步放下对规模扩张的过度追求，转向精细化深耕，并选择自建工厂，探索“重资产、重服务”的模式，以此构建更扎实的品牌竞争力。
我们问曹明充，这样的投入是否值得、能否帮助企业走出困境？他的回答偏向长期视角：“想要结果得先创造出足够价值，而不是直接围绕结果追逐。至于能支撑多大规模，这不是我们能决定的。”
逸乐途的模式转型投入较重，短期也会影响发展节奏，但近三年来逐步显现出持续向好的效果：其高端婴儿车连续四年累计销量表现突出，在多个口碑榜单中好评率稳居前列，在产品力和服务标准上正成为国产高端婴儿车领域的重要参与者。
这些成果，也可以看作是持续投入用户价值带来的正向反馈。正如曹明充所坚持的：“婴童市场已经进入整合期，慢下来才能沉淀足够的壁垒。只要不断加深用户理解，就一定能找到破局点。”
当下，面对AI、出海、国际品牌等多重变量，不少品牌创始人仍容易陷入增长焦虑，担心在下一轮竞争中落后。而赛富基金管理合伙人阎焱在近期交流中也提到，面对AI时代不必过度焦虑，把握机会需要体系化的思考与方法，人生能深度抓住一次关键机会就已足够。
做品牌这件事，值得沉下心去探索的地方还有很多，回归用户真实需求，或许就是最扎实的机会。希望浪潮新消费在逸乐途成立第十年与创始人的这场对话，能为行业带来一些有价值的参考与启发。
对话 | 曹明充
编辑 | 李秉欣
浪潮新消费：随着90、95后成为父母主力，亲子出游已成为刚需。但少子化已是行业需要面对的现实趋势，你觉得当前婴童市场还有哪些相对确定的机会？
曹明充：当前市场格局下，存量竞争会更加突出。新的机会更多来自一些结构性的需求升级，目前行业在这些方向上的深耕还不够细致。
比如从低客单走向高客单，本质是体验升级和场景化延伸。以出游场景为例，过去追求“能够出行”，现在用户更在意舒适、安全、便捷与体验感。从短途到长途，从个人出行到全家出行，场景和人数发生变化，对应的产品和工具也需要随之升级。
亲子游就是很典型的场景。在很多景区，婴儿车几乎是家庭标配。近几年“口袋车”受到欢迎，正是因为它贴合了这类场景需求。部分景区虽有租赁服务，但体验参差不齐，用户更愿意自带。所以产品要贴合场景，而不是让场景去适应产品。
再比如细分人群。现在对材质、舒适度有更高要求的宝宝越来越多，座舱直接接触皮肤的部分，就需要在材质上做出更细致的差异化。我们正在针对不同用户群体的需求，研发更舒适、更安全的功能性面料方案。
还有地域差异。南方与北方气候、使用习惯不同，贴身材质是否可以根据地域做更适配的设计？比如针对不同气候环境，在材质选择上做出相应调整，更好满足用户的真实使用感受。
另一个方向是后端服务的深化。我们发现，用户在购买产品后的长期使用中，养护、更新等需求并没有被充分满足。围绕这些需求做服务模式创新，是一个值得深耕的方向。
从更长期看，智能化、AI化是比较确定的趋势。产品从“工具”向更具陪伴感的方向升级，这种角色转变会带来新的发展空间。
整体来看，就是把场景、地域、人群做细分，深入理解用户，把产品和服务做精做细，而不是用同一套产品覆盖所有人群和地区。同质化竞争空间越来越小，差异化的产品与服务才是更可持续的竞争力。
浪潮新消费：具体到后端服务，你们是如何规划的？
曹明充：我们在门店探索增值服务，核心是看到了用户的真实痛点：花费不少预算购买的产品，使用一段时间后会面临清洁、维护等问题，用户自行处理往往不太方便。
而对门店来说，用户完成购买后，后续互动相对较少。能不能通过有价值的服务，把用户重新连接到门店，创造更持续的互动与价值？
如果只看短期收益，这类探索投入偏重。但从用户价值和长期经营来看，只要是用户真正需要的，就可以先行动，再逐步探索可持续的商业闭环。
过去很多消费品更偏向一次性交易，因此容易陷入同质化竞争。我们现在更看重长期用户关系，这件事难度高、但价值明确，任何一个方向做深，都能形成差异化。
浪潮新消费：这几年婴童出行市场增速有所放缓，从同质化竞争到价格竞争，你如何看待行业内卷的本质？面对增长焦虑，你们找到哪些破局方向？
曹明充：行业竞争一直存在，我们也在不断摸索和调整。
所谓同质化，很多时候是因为企业更关注竞争本身，而不是用户需求。以竞争为导向，容易陷入比参数、比价格的循环，反而忽略了用户的真实痛点和使用场景。
我们的破局思路，比如更关注用户全生命周期价值，并在此基础上探索服务模式。虽然体系仍在完善，但已经逐步形成差异化的竞争力。这类需要长期投入、耐心搭建的体系，本身就具备一定门槛。
我也希望有更多品牌一起推动行业服务标准的提升，因为这是用户的真实需求，整个行业共同培育，对长远发展是有利的。最终能够赢得用户的，一定是坚持长期主义、真正把服务做扎实的品牌。
能不能做好，最终还是回到经营理念：是为了长期服务用户，还是为了短期应对竞争。
浪潮新消费：当前消费环境下，父母一方面对产品品质要求更高，另一方面也更注重性价比。你们如何让年轻父母认可，中高端价位的婴儿推车具备对应的价值，让用户觉得物有所值？
曹明充：现在并不是消费降级，而是消费更理性。大家不再单纯为营销概念买单，对真实价值的关注度越来越高。
我们的基础，是靠产品积累起来的用户口碑。营销和品牌运营会起到作用，但核心还是产品力。
相较一些国际品牌，逸乐途的设计更贴合国内用户的使用习惯，比如单手折叠、重量控制等。很多国际品牌产品重量偏高，我们会在保证安全与稳固的前提下，把重量控制在更友好的范围。
相比国内部分品牌，我们更注重服务增值和使用体验的优化，希望让家长更省心、更省力。
现在即便在下沉市场，愿意选择高品质产品的用户也越来越多。有用户提到，一些路况复杂的场景，低价产品稳定性不足，而我们的产品更稳固、通过性更好，使用起来更安心。
归根结底，还是回到产品细节、用户口碑、服务体验和使用价值。我们也观察到，中高端价位产品的用户，决策更依赖线下真实体验，线上更多是信息了解与渠道选择。
浪潮新消费：低谷往往会让企业更清醒。逸乐途在发展中遇到过哪些阶段性压力？又是如何调整的？这一过程中，企业战略是否发生重要转变？
曹明充：我们在2023年面临比较大的经营压力。当时为了快速扩张，上线了较多产品，但自研能力和差异化不足，最终出现增收不增利、用户口碑受影响的情况。复盘后我们意识到，团队当时过于追求经营效率，而对用户需求的关注不够。
我们以前对“以用户为中心”的理解，更多停留在执行层面，比如侧重售后环节。现在更把它当作整体战略，贯穿公司各个部门。比如售前不过度承诺，研发减少非必要的噱头性功能，更关键的是，当企业短期利益与用户价值出现矛盾时，优先选择用户价值，再倒逼内部寻找更合理的商业路径。
服务好用户必然需要投入成本，但只要是用户真实需要的，就应该去做，并推动全流程提效。
当用户在服务层面形成信任与依赖，品牌就会产生更持续的价值。所以对我们来说，以用户为中心是经营准则，而不是一句口号。这句话很多企业都在提，但真正落地执行，才是差异所在。
浪潮新消费：逸乐途从早期较快增长，到近两年增速随行业整体放缓。抛开外部环境，向内看，逸乐途现阶段最需要突破的是什么？
曹明充：增速有所放缓，很大程度上是因为我们主动放下了对规模扩张的过度追求，转向精细化深耕。如果单纯追求增速，依然可以做到，但增长的质量和价值是否可持续，更为重要。与其盲目扩大规模，不如把现有业务做深做透。
我过去也认为可以兼顾很多事，后来逐渐意识到，高速扩张与精细化运营很难同时做到极致。要客观看待自身优势与不足，才能针对性调整和突破。品牌建设、用户理解都是我们需要持续加强的地方。但我相信，只要持续深入理解用户，就一定能找到适合自己的发展路径。
浪潮新消费：从规模导向到用户导向的转变，你对增长的理解发生了哪些核心变化？
曹明充：早期为了规模和效益，我们盲目扩品，造成了库存等一系列问题。后来复盘发现，产品力扎实的品类，盈利表现更稳定；而为了快速上市、抢占市场，甚至带着明显短板仓促推出、想后续再迭代的产品，大多没有达到预期。
这背后既有用户选择的逻辑，也有一些长期且难以量化的影响。在用户端，产品体验会形成口碑传播，体验不佳的产品自然会被用户谨慎选择。
那些难以量化的影响，本质上还是对用户缺少足够敬畏。虽然不直观，但会影响企业的长期根基。比如为了成交而过度承诺，久而久之会影响企业经营理念，从决策到执行都可能出现偏差。
浪潮新消费：去年bebebus上市受到行业较多关注，其“轻资产+强设计+资源聚焦”的模式被广泛讨论。相比之下，逸乐途自建工厂、重服务的模式投入更重。你怎么看待不同模式的差异？如何理解长期投入与短期效率的平衡？
曹明充：我们自建工厂，是为了更好地把控生产环节与产品品质；探索深化服务，是为了建立更稳定的用户关系，提供更完整的使用解决方案。比如围绕产品使用周期搭建服务体系，提升用户粘性与品牌信任度。
对门店而言，成为深度合作伙伴后，也会更愿意共同推动品牌发展。对用户来说，持续的服务体验会提升信任感，也更愿意进行口碑分享。
这套模式确实投入较重、节奏更慢，但我们基于长期判断：婴童多数品类已进入整合阶段，大规模高速增长的阶段已经过去。这个阶段，慢下来、做扎实，才能积累真正的壁垒。五年、十年后，能够持续健康发展的，往往是那些坚持长期价值的品牌。
浪潮新消费：这套体系对产品品质、供应链升级带来了哪些实际影响？在你看来，会给行业带来哪些积极变化？
曹明充：最核心的是研发与服务响应效率明显提升，供应链也会逐步形成累积效应，品质、成本、服务都会朝着更稳定的方向优化，柔性供应链也能更好支持定制化产品和增值服务。
代工模式相对灵活，但在品控、响应速度上容易出现沟通与协调成本。我们投资工厂，不是为了追求全链条利润，也不是构建封闭供应链体系，而是围绕用户价值，实现品质可控和快速响应。
未来我们也希望，这套模式能为行业树立更成熟的服务参考，推动行业从竞争导向逐步转向用户导向。单一品牌很难满足所有用户需求，行业最终会走向多元共存，各家专注于自身擅长且有价值的领域，而不是停留在同质化价格竞争。
浪潮新消费：当下家长育儿压力普遍较大，你们提出的“轻逸哲学”比较贴合当下需求。逸乐途如何围绕这一理念做品牌建设，走近更多消费者？
曹明充：轻逸并不是单纯指物理上的轻便，而是让用户更省心。我们不会刻意增加非必要功能，只围绕真实痛点做优化。现在很多品牌都在布局智能化，但如果为了智能而智能，增加用户的学习和使用成本，那就没有必要。
这件事没有捷径，它不是单次营销活动就能完成的，而是长期坚持的价值理念。
前几年我们的内容更偏向产品和销售层面，今年会在内容与品牌建设上做更系统的布局，因为用户对品牌的认知与信任，本身就是重要的竞争力。
浪潮新消费：AI正在深刻改变很多行业，逸乐途在AI应用上有哪些规划和探索？
曹明充：AI是非常重要的发展变量，最直接的价值是提升研发、运营和决策效率，帮助企业更精准地理解用户，甚至推动一些环节的重构。
但并不是加上AI，就能立刻改变整个行业，需要一个逐步成熟的过程。比如扫地机器人这类产品，也是从体验逐步优化开始，从小众走向大众。
我们会积极拥抱AI，但保持理性节奏，用长期视角判断。具体来看，产品层面会在研发环节用AI工具辅助验证，再落地到合适的场景；内部运营层面，包括用户研究、客服、供应链预测等标准化场景，也会用AI提升效率。
更前沿的方向比如最近很火的“养龙虾”，行业仍在探索，我们也会稳步跟进。
浪潮新消费：面对行业趋势和国际品牌的本土化布局，逸乐途未来的增长动力在哪里？出海是否会成为下一阶段的重要方向？
曹明充：我们现阶段的重点，还是把国内市场做深做透，服务好现有用户群体，在场景深化、服务升级、渠道优化等方面持续突破，也会适度进行跨品类的合理延伸。
出海仍处于调研和探索阶段，未来也希望进行全球化布局，但不会简单沿用传统供应链思路，而是希望带去更有创新的解决方案。
至于国际品牌的本土化竞争，主流国际品牌进入中国市场已经比较久，格局相对稳定。我们能做的，就是把自身该做的事情做好，坚持用户导向，就不会轻易陷入盲目焦虑或方向迷失。
浪潮新消费：站在当下复盘，你认为支撑品牌穿越周期的核心能力是否发生了根本变化？过去靠“快、准、狠”，现在是否更需要“慢、拙、诚”？逸乐途如果要迈向更大规模，需要靠什么支撑？
曹明充：是的，现阶段更需要的是深度理解用户与产业。做品牌是在经营一份长期事业，要为用户创造真实价值，而不是单纯追求规模和短期效益。如果以短期目标为核心，经营动作很容易走偏，反而难以获得可持续的结果。
前些年新消费热度较高，涌现出不少品牌，但那些追逐短期红利、偏重概念营销的品牌，大多难以持续。能够存活并发展的，一定是具备产业视角和长期主义理念的品牌。
品牌要做大，我认为首先是清晰的愿力，然后是持续的心力。我的愿力是尊重用户，用有温度的方案解决他们的真实问题，为行业和社会创造力所能及的价值。
每个阶段都要解决好当下的问题，稳步走好，才能支撑更长远的目标。我们希望用技术和产品推动母婴行业变得更好，至于最终能做到多大规模，并不是我最核心的考量。因为想要好的结果，先要创造足够的价值，而不是直接追逐结果本身。
我过去也会有比较强的短期目标，比如规模、利润等。现在心态更平稳、更从容，更多思考价值本身。这种状态看起来可能偏慢、甚至有些“拙”，但我相信这是更符合长期发展的规律。
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