古茗上位，霸王茶姬退位：新茶饮“第二把交椅”易主记|古茗|外卖|张俊杰|新茶|蜜雪冰城|霸王茶姬

2025年的新茶饮江湖，谁也没想到结局会是这样。

蜜雪冰城以335.6亿元营收、近60亿元净利润稳坐头把交椅；古茗凭借129.14亿元营收、31.09亿元净利润的亮眼成绩，成功超越霸王茶姬成为行业第二。

上半场结束时，霸王茶姬还是那个意气风发的“状元”。上市首日股价大涨35%，市值冲破76亿美元，主力大单品“伯牙绝弦”累计售出超过12.5亿杯，张俊杰顶着“新茶饮美股第一股”的光环在纳斯达克敲钟。彼时，以67.25亿元营收暂居行业第二的霸王茶姬，春风得意。

等到全年财报落定，局面已然天翻地覆。古茗全年实现总收入129.14亿元，同比增长46.9%；归母净利润31.09亿元，同比暴增110.3%。霸王茶姬净收入129.07亿元，同比增长仅4%；归母净利润11.35亿元，同比下滑52.4%。两家营收体量几乎持平，但古茗的净利润是霸王茶姬的2.7倍。到了第四季度，霸王茶姬单季营业利润由盈转亏，亏损3550万元，同店GMV下滑25.5%，股价较历史高点缩水逾75%。

短短半年，古茗从“追赶者”变成了“超越者”。在这场没有硝烟的战争中，古茗为何能逆袭霸王茶姬？反转背后，藏着两条截然不同的成长路径。

下沉市场“暗战”：“农村包围城市”与霸王的“城市困局”

如果只看门店分布，古茗和霸王茶姬的底层逻辑从一开始就不一样。

截至2025年底，古茗门店总数13554家，其中二线及以下城市占比82%，乡镇门店占比44%。古茗的门店网络覆盖超过200个城市，但一线城市仅占3%——这是一张从县城生长出来的网络。

把门店开进下沉市场并不难，难的是让县城和乡镇的消费者喝上用新鲜水果和鲜奶做的奶茶。鲜果、鲜奶、短保质期茶叶，这些原料对冷链配送的要求极高。在低线城市规模化供应新鲜食材，一直是新茶饮行业的痛点。

古茗用十多年时间做了一件事：把冷链修到县城门口。截至2025年底，古茗共运营24个仓库，总建筑面积约25.8万平方米，冷库库容超过7万立方米。约75%的门店位于仓库150公里范围内，98%的门店可享受每两日一次的冷链配送服务。2025年，仓到店的配送成本低于GMV总额的1%，而行业平均水平约为2%。

这套冷链网络的意义远不止“省钱”。当大部分竞争对手还在靠常温原料和冷冻果酱做下沉市场时，古茗已经能够向乡镇门店稳定供应新鲜水果和巴氏鲜奶。古茗也因此成为唯一能在低线城市规模化配送鲜奶鲜果的品牌。

对比之下，霸王茶姬的供应链逻辑完全不同。产品以原叶鲜奶茶为主，原料结构更简单，冷链压力小于古茗。但门店选址多在一二线城市核心商圈，购物中心首层和核心街铺占比较高，租金成本占比高达20%至25%，远高于行业平均的15%。大店模式加上高昂租金，单店的盈亏平衡点远高于古茗。

一边是乡镇的毛细血管网络，一边是城市CBD的旗舰大店。下沉市场并非没有风险——低线城市的人口外流和消费力波动始终存在，但古茗用极致效率和密度优势构建了一道高墙。霸王茶姬的高端店模式在市场上行期光彩夺目，一旦消费趋紧，压力便扑面而来。

外卖大战：20元的奶茶遇上9.9元的战争

2025年的外卖补贴大战，是这场格局重塑最直接的催化剂。

美团、京东、饿了么三家平台烧掉数百亿抢占用户，新茶饮成了意外的主战场。原本一杯售价15到25元的现制奶茶，在补贴下价格疯狂跳水，甚至出现“0元购”。古茗、蜜雪冰城等品牌在这场混战中尝到了甜头——古茗单店日均GMV从6200元增至7800元，部分门店活动期间日订单达800杯。

但霸王茶姬选择了另一条路。张俊杰公开表态，认为短期补贴主导的竞争不可持续，参战虽能提升门店GMV，但会损害加盟商利润，也与品牌中高端定位相悖。霸王茶姬的单杯均价维持在18至25元区间，而竞争对手的同类轻乳茶产品已下探至10至15元。

结果很残酷。霸王茶姬国内门店月均GMV从第一季度的43.20万元一路下滑至第四季度的33.74万元，同比下降26.01%。同店销售额连续五个季度负增长，加盟商反馈2025年下半年日均出杯量较上年同期下滑30%以上。张俊杰在业绩电话会上坦承：“我们低估了外卖平台价格大战对线下的冲击。”

古茗则在“参战”中找到了自己的节奏。华创证券在研报中指出，古茗2025年业绩增长的核心驱动力在于内生品类拓展及门店高效扩张，而非单纯依赖外卖补贴。参战带来了流量，但真正留住消费者的，是古茗稳定的产品品质和不断提升的单店运营效率。

这两种选择折射出截然不同的战略判断。霸王茶姬试图用短期业绩换取品牌高端调性，在消费降级趋势中守住价格锚点。但在一个充分竞争的市场里，选择“不参战”往往意味着把市场拱手让人。

古茗的“隐形护城河”与霸王茶姬的“阿喀琉斯之踵”

古茗的另一把利刃，藏在咖啡里。

截至2025年底，古茗已有超过1.2万家门店配备咖啡机，全年推出27款新品咖啡饮品，咖啡杯量占比逐步攀升至15%到20%。更重要的是，古茗2025年全年共推出106款新品——平均每周两款。高频上新加上咖啡品类的快速放量，成为同店增长的重要引擎。

而霸王茶姬2025年全年仅推出8款新品，其中“花香款”“轻因款”还是伯牙绝弦的衍生版本。整个第三季度仅在旧产品上做了功能性迭代，直到第四季度才推出“归云南”系列。上新节奏的滞后直接导致品牌热度下降，社交媒体上“喝腻了”的声音越来越多。

大单品策略曾是霸王茶姬崛起的王牌。伯牙绝弦长期贡献超四成销售额，前三大SKU合计贡献60%至70%的收入。但当瑞幸、喜茶、奈雪等品牌相继推出轻乳茶产品，用类似口感、更低价格和更密集上新蚕食霸王茶姬的核心客群时，大单品依赖就变成了枷锁。

古茗走的是另一条路——品类多元化和高频上新。106款新品意味着消费者每次走进古茗都有可能发现新选择。咖啡业务的快速放量不仅贡献了增量收入，还在早餐时段和下午茶场景中找到了新的消费场景。

张俊杰在电话会上承认，公司在产品上新上“走了一些弯路”。古茗过去的优势在于菜单集中、爆款清晰、供应链效率高，但在现制茶饮进入高频上新阶段后，这种优势反而变成了束缚。管理层给出的补救例子是，归云南系列唤醒了51%的沉睡会员，并带动整体GMV环比增长16.2%。一个单品尚能产生如此拉动效应，侧面说明了之前产品创新的匮乏。

“伯牙绝弦长期贡献公司超四成的销售额，前三大SKU合计贡献60%-70%的收入。”霸王茶姬在财报中承认，当市场竞争加剧时，这种大单品依赖症成为业绩包袱。

加盟模式之争：利益绑定与压力传导

营收和利润的差异，最后还要回到加盟商身上。

古茗2025年加盟商数量从4868名增至6675名，同比增长37.1%。加盟商生态持续扩大，单店盈利能力稳定。古茗将加盟商视为战略共谋者，在重大商业决策前主动听取加盟商委员会的意见。这种共生关系，在行业下行周期中提供了坚实的抗压缓冲。

霸王茶姬的加盟商关系正在经历一场剧烈震荡。单店月均GMV持续下滑的同时，租金和人力成本几乎刚性不变，大量门店的盈利空间被急剧压缩，部分加盟商陷入亏损。张俊杰在电话会上承认，2025年加盟商同时面临业绩下滑和成本增加的双重压力。

为此，霸王茶姬宣布从2026年起全面改革加盟模式，从传统的原材料供销抽成转向GMV分成，将总部收益与门店表现深度绑定。张俊杰说得很直白：“只有加盟商赚钱，公司才能赚钱。”

这种模式转型本身是正确的方向，但转型阵痛不可避免。霸王茶姬还在将部分特许经营门店转为直营，直营门店数量从169家激增至615家，运营成本同比激增130.8%，第四季度涉及约3.2亿元重组成本，进一步放大了当季亏损。

古茗的加盟商生态和霸王茶姬正在重建的模式，本质上都在解决同一个命题：品牌和加盟商的利益如何深度绑定。区别在于，古茗是在增长中强化这种绑定，霸王茶姬则是在困境中重构。

反转之后，霸王能否再翻身？

2025年的新茶饮格局已经清晰：蜜雪冰城以335.6亿元营收和超6万家门店稳坐头把交椅，是绝对的一超；古茗以129亿元营收和31亿元净利润跃升至行业第二，成为第二梯队的领头羊；霸王茶姬虽然营收体量与古茗相当，但利润大幅缩水，已退居第三。

张俊杰在电话会上的致歉颇为诚恳：“2025年基本耽误了半年时间。”组织调整迟缓、低估外卖冲击、产品创新滞后——这些问题集中爆发，酿成了上市首份年报的惨淡。

但对于古茗而言，坐稳第二并不意味着高枕无忧。下沉市场的增长天花板、咖啡业务的竞争加剧、门店规模扩大后的管理难度上升，都是必须面对的现实挑战。古茗在2025年关闭了652家门店，万店规模下的优胜劣汰才刚刚开始。