作 者：周掌柜 知名科技战略专家，英国《金融时报》中文网专栏作家
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
2026年的全球科技圈“黑天鹅”事件不断，企业如何在纷乱中自处成了摆在每位管理者案头的紧迫难题。
手机行业亦是如此。虽然数据机构IDC统计的2025年中国手机市场是销量的微小下滑，仅下降0.6%至2.84–2.85亿台，但手机行业对2026年的预期普遍谨慎。
眼下挑战来自三方面，一是以内存为代表的器件涨价带来的经营压力；二是国际局势动荡带来的供应链和市场压力；三是AI和机器人的新技术日新月异带来的创新压力。
大环境是客观存在的现实，却不免增加了企业做出应激决策的压迫感。
2026年的这种情况很像畅销书作家纳西姆著作《反脆弱》中呈现的极限挑战：“面对造成广泛、严重后果、不可预知、不定期发生的‘黑天鹅’事件，寻找秩序往往得到表面秩序”，同样各方也都期待书中揭示的另一种结果：“在冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力下时反而能茁壮成长”。也就是说，所有企业都在经历一场“反脆弱”的大型实战。
但实际上，对于vivo这样面向全球全渠道销售、全生命周期管理、全产业链创新的科技公司来讲，挑战不止如此。
从英伟达等全球性科技巨头的创新指向看，企业和个人AI Agent的应用速度正极大超出各方预期，也就是说外部动荡之下的产业创新反而提速了。如黄仁勋在3月17日的演讲中提到，OpenClaw开启了智能体计算时代，物理AI也正迎来ChatGPT时刻。
这一系列创新中，作为端侧枢纽的手机已经成为AI落地的“第一现场”，手机企业如何拥抱Agent技术趋势？如何在复杂内外部环境中持续创新？对科技产业全局至关重要。其中，位列全球TOP4的vivo格外引人注目，其创新战略也成了聚光灯下的焦点。
基于此，我们带着变局之问专访vivo总裁兼首席运营官胡柏山，本文也力求系统研究和梳理vivo应对内外变局的全面思考，以及力推“Agent Phone”背后的战略考量。
通过多次、长时间深入访谈，一个基于“第一性原理”和“反脆弱实践”的平实故事浮现出来，具体而言，是从用户到产品、从中国到世界、从内部到外部的全面应变视角，由此总结归纳出创新之策、全球化之见和文化之锚以飨读者。
01
vivo创新之策：
用户导向+典型场景+极致差异化
应该说从胡柏山身上并没有感受到所谓“内忧外患”的焦灼，更多是一种谨慎之上的从容。
访谈中，胡强调得更多的是当下更需要坚守平常心，把基础的事情做好，做好自己能改变的部分。他提及两个朴素的关键词“可靠”和“可选”，就是超越外部纷扰聚焦自身的不变部分。
胡柏山意味深长地回顾了这两个本分浓度很高的词汇，1996年公司创业团队用“可靠”的电话机收获了用户信任的第一枚勋章，产品可靠让vivo前身在1998年成为无绳电话销量全国第一；2003年上市的HCD6082电话机持续销售超过22年，成为用户累计选择最多的有绳电话；而后公司选择进入手机时代，驶上发展的快车道。
“可靠”和“可选”被他赋予了很高意义，既是对公司发展历程的总结，也说明vivo更关注被验证的基本逻辑。
对此，一位行业专家评价：“与宏大道理相比，vivo的长远战略谋划更实战、更本质”。
以上对于本分心态的铺垫是我们理解vivo创新战略的一个重要基础。不过，手机这样激烈竞争的行业并不允许vivo成为一家安于现状的公司。
对此，胡柏山也曾多次表示，vivo对5G/6G、AI、芯片、系统、MR、机器人等技术的长期投入是坚定不移的，一切向前的拓展不能脱离第一性原理，“必须回到用户价值最大化的原点”。
他列举了几个基础判断：目前的手机形态至少可以维持10年，因为手机屏幕尺寸的便携性和科技扩展性还是最佳选择；手机全天候交互、低延迟、高隐私、离线可用的端侧能力，是保证其成为大众级AI体验的核心前提；AI要从虚拟世界走进现实，手机大概率是最好的落地载体，并且手机对于物理AI具有场景媒介作用；影像是感知的基础，AI要真正感知和改变物理世界，关键能力在于影像。
由此可以看出，vivo认为AI浪潮中创新的“第一性”应该聚焦于端侧海量场景数据，这些都将成为未来AI创新的基本燃料。具体而言，vivo的长期创新愿景被定义为——推进Agent Phone进化，基于“影像＋AI”的双核驱动，构建一套完整的感知体系。
也就是说，从“可靠”“可选”到“可创新”是一个自然而然的进化、叠加过程。或许正源自于这份极致理性的判断，vivo在当下的嘈杂中显得格外冷静，行动简单决绝。
一方面vivo长期重视和跟踪苹果等全球领先的科技公司应用了哪些技术、申请了哪些专利，以此作为一个对标参考；另一方面则是回归第一性寻找创新焦点，进一步聚焦投入可以“押重注”的长赛道，不断探索手机长期价值之上的无限可能。
至于值得vivo押上重注的长赛道选择，则显得非常“挑剔”，起码需要满足五大条件，即人群场景强需求、卖点有效展现、高天花板、大能力池及技术产品互锁，目前内部都在按照这套创新筛选标准稳步推进。vivo的这种实战创新逻辑犀利独到，我们不妨展开做个系统梳理：
第一是创新的“押注逻辑”，vivo关注的创新焦点必须“用户导向”，而且有足够高的“天花板”。比方说，从需求上看手机用户最为关注的是拍照和视频拍摄能力，这几乎是过去10年手机的超级卖点。
从vivo角度看，影像能力差异化潜力非常大且天花板足够高，特别是在人像、风景和长焦拍摄上，以接近及达到单反拍摄效果为目标，手机产品可提升的空间广阔，影像与视觉作为机器人的感知系统同样具有长期价值；
此外，还有大量软硬件结合的耦合式创新需求有待满足，认知和调校同样具有场景经验积累的价值，这些都符合值得押重注的“长赛道”特征。背后隐藏的经验教训就是单纯投入软件壁垒低、单纯投入硬件同质化严重，只有“软硬”耦合在一起才构成长赛道的投入条件，这个判断堪称老辣；
第二是创新的“极致逻辑”，vivo在创新点选择上很看重“技术满足度”这个指标，追求“极致差异化”基础上“极致产品体验”双极致落脚点。vivo影像能力的建设是很典型的案例，影像十年，算法与认知、器件、产品等团队一起，实现了从奋起直追到行业领先的大步跨越。
以近期发布的X300 Ultra为例，在这款影像旗舰的开发中为实现“800-1600mm手持也能保持高度可用的画质表现”，vivo在85mm蔡司云台级长焦镜头上，搭载了2亿像素超大底蓝图×三星HP0传感器，配合蓝图高刷追焦引擎，实现了行业最强的超清60fps运动抓拍，3°OIS光学防抖也达到CIPA7.0专业级防抖水平，加上最新的蔡司400mm增距镜，前沿技术堆满，效果和体验也瞬间跳出竞争。由此可见，vivo最为重视的是基于技术满足度找极致差异化落脚点，之后落地极致产品，这个创新战略逻辑非常经典；
第三是创新的“迭代逻辑”，vivo在技术持续投入中遵循“痛点迭代”，用场景中超预期满足用户需求的最佳效果不断校准研发方向。其中，追求和锁定完美状态往往是产品决策点判断的关键，这块vivo不惜巨资投入。
胡柏山曾谈到自己秒批的一个预算申请，这是关于影像部门多场景样张的大笔采购需求，在他看来这笔钱不管多少都值，因为涉及到从人像、夜景、长焦、微距、视频等痛点迭代的方向选择。或者说，样张对vivo影像部门校准美学方向尤为重要，获得正确的认知是获得用户认可的关键。
简单说，vivo在创新上始终在做方法论对齐，以“用户导向型创新”的“工程化落地”理念指导行动，避免脱离用户需求导致的不必要摇摆和浪费。
“用户导向型创新”保证了每一个创新点都是围绕用户真实需求，围绕用户痛点获得肉眼可见的成果；“工程化落地”头脑清醒地立足于自身科技创新和产品化能力，找到能够“提升很大”而不是“一点点”的落地方向。这些不仅满足了“用户导向”“典型场景”和“极致差异化”的创新要求，最为关键的是——vivo创新方向一旦对齐后团队能共同使用一套思维方式协同战斗。
这套创新打法在2025年成立的机器人Lab上得到应用，这个实验室从节奏上一直保持着稳中求进的状态
胡柏山提到，机器人Lab在过去一年核心就做了一件事：建认知。
vivo机器人Lab的认知框架大体包括四个方面：一是锁定目标用户人群——年轻人；二是明确了机器人突破形态——人形；三是聚焦核心应用场景——家庭家务；四是定义核心技术能力建设方向——感控一体，以感知能力赛道，打通感知、理解、决策与执行。
vivo通过认知优先展开能力建设和工程准备，并在过程中识别差异化竞争力，在芯片、OS、灵巧手、感知系统、训练技术等多方面拓展中识别vivo机器人潜在的比较优势，最终锁定大模型的技术路线和机械训练拓展方向。
vivo对机器人Lab场景数据训练上极为重视，认为影像、声音的“场景感知”是数据和训练的第一性原点。
总体而言，vivo在前沿创新方面已经把Agent Phone作为核心突破方向，将影像优势应用于机器人感知训练，深入布局手机、头显、机器人三大核心产品，以“搭积木”的形式推动“影像+AI”能力智及万物。说白了，不求快，而是本分聚焦“用户导向”四个字打磨极致产品。
02
vivo全球化之见：
全球视角落地“用户导向型创新”
vivo创新投入逆势加码，这已经是广为人知的事实。
与此同时其全球化同步加速。
3月初，vivo亮相西班牙巴塞罗那MWC世界通讯大会，首发旗下X系列旗舰产品线中的最顶配机型X300 Ultra，并同步发布了行业最领先的等效400mm长焦增距镜；紧接着3月底vivo携蓝科技矩阵及AI、6G、MR等领域的最新技术成果正式亮相博鳌亚洲论坛2026年会。这些国际场合的密集的展示被国内外媒体解读为全球积极布局姿态。
胡柏山坦言：vivo海外市场的天花板很高，可大作为。
vivo所言的“全球化”，不是简单的“出海”，截至2025年底，vivo已经位列全球智能手机市场销量TOP4，份额达到9%，并进入全球60多个国家和地区。分区域看，2024年起vivo稳居印度智能手机市场首位，2025年第三季度在当地占据24%的出货量份额，超过主要竞争对手三星和苹果；在东南亚亦位列前五，市场份额约11%；2025年也是vivo进入拉美市场的关键年，品牌首次进入地区大国巴西，并实现了高速增长。
胡柏山过去3年的差旅行程大部分都给了海外，几乎绕地球飞了几圈。多次的海外调研和第一线决策起到了直观效果，一个重要的收获就是系统实践了vivo海外拓展的方法论和打法，尤其在战略和战术两个层面：
战略层面。vivo海外拓展顶层战略设计被称为“More Local, More Global”，即通过在更多市场上成功地实现本地化，进而水到渠成地推动全球化，这套战略理念已经应用了10年以上。具体落地的时候内部有一个叫做“ECR管理方法”的实践方法论，和知名战略模型丰田时钟指导意义类似，就是为全球不同区域的落地生根提供一套共同的话语体系。
具体而言，vivo会首先判断具体海外市场所处的发展阶段，优先实现“体验闭环”（Experience Circle），即：将最好的产品体验与目标市场用户需求的实际情况结合，做到体验因地制宜；进一步要求做到“商业闭环”（Commercial Circle），即：做到投入的产品和服务实现盈利，形成商业结果正向循环；最后逐步完善“心智闭环”（Recognition Circle），即：提升用户心中的感知价值，建立品牌认同，最终实现高端化、圈层渗透与口碑沉淀。这三个闭环在vivo中国区同样有所应用，也是被反复验证的实战打法；
此外，通过市场洞察推理资源投入规模也是一个杀手锏。
胡柏山非常重视多重数据指标反映出的真实市场情况，洞察每一个微小数据背后的隐含信息。他拿三个指标举例，分别是贸易顺差、侨汇收入和旅游收入，实际上这三个数字共同反映了一个国家的创收能力，当然也意味着高端机的潜力以及市场的长期韧性。访谈中胡柏山甚至脱口而出说出了两个准确数字：“2025年印度侨汇收入接近1400亿美金，墨西哥超过600亿美金，对应这两个国家高端机都处于增长状态”。
战术层面。vivo重视海外年轻用户，希望与这些成长中的用户群体形成共鸣，逐步培养用户习惯和沉淀数字资产。胡柏山还建议海外市场应该更关注“极客人群”，他很看重摄影师、vloger这样的新锐用户及创作者，这些人往往能用高质量的照片、视频等内容在社交媒体上影响更多的跟随消费者。外界已经看到，vivo开始将欧洲市场重要性提升，在vivo看来，不论是要提升企业满足用户更高需求的能力，还是要提升品牌的全球影响力，欧洲这一品牌高地上的机会窗口都已成熟。
不过，真正做到本地化也着实不易，更多细节需要关注。
在消费习惯方面，像印度、印尼、巴西这样的国家受消费政策的影响很大，印度70-80%的高端机都是通过消费分期实现的，印尼市场大概50-60%高端机采用分期，巴西比例更高、覆盖更全面，甚至在巴西买蛋糕都有分期的方式支付。所以这些市场不能仅关注产品定价，应更多考虑分期的影响。
2025年vivo在海外策略上把分期政策的重视程度提高了，销量有了明显的增长。产品构成方面，每个市场都有必要精心选择切口。东南亚腰部档位（中端）手机销量最好，向上可突破高端，向下可拓展规模；非洲市场呈现“哑铃型”，高端机和低端机规模都很大，这和地区发展及收入水平现状有关；欧洲市场主要利润来自高端机，运营商推动高端机普及意愿强，所以长期看高端突破依然是vivo的战略重点。这些洞察看似细微琐碎，但都涉及实战中的核心决策点。
在2026年vivo有望成为“增长黑马”的拉美市场中，配置专业导购等打法效果显现
此前，巴西市场智能手机一般有120天货物周转周期，vivo通过配置专业导购等打法优化渠道管理流程，将周转周期降低到60天，已经接近中国的50天水平，帮助运营商、渠道商等合作伙伴大幅度提高了供应链专业化水平和资金使用效率。由于专业导购的引入，不仅让消费者在面对vivo产品时可以聚焦在5款以内快速选择，提高了销售效率，并且导购在介绍“产品1”（vivo内部术语，即产品本身功能）的时候展现出了“产品2”（vivo内部术语，即用户感知价值）的特性，还极大提高了用户满意度。
可见，vivo在本地化落地中将产品创新和方法论创新同等重视，以本地化的打法优势化解外部的不确定性。这和《反脆弱》中提到的“自下而上的试错与自由探索，比自上而下的规划更具反脆弱性”理念恰恰不谋而合。这种“反脆弱实践”被胡柏山不加保留地加以分享，多少表现出了一种自信和坦荡。
03
vivo文化之锚：
“本分Agent”决定创新组织源代码
至此，很多人已经发现：应对外界环境动荡巨变，vivo稳定的组织文化和创新基因发挥了决定性作用。
具体而言，在“创新之策”中我们看到胡柏山和团队把第一性原理作为决策思考的起点；在“全球化之见”中，他重视“用户导向型创新”具体落地应用，在过去中国区广为人知的“人民战争”基础上升级了打法。
进一步分析，实际上这一切也得益于vivo企业创立之初的“本分”价值观和“用户导向”理念，我们概括为“文化之锚”。有了“锚”，公司就有了稳定的发展定位，文化也由此真正成为了vivo组织运行的“源代码”，使得这个复杂的组织拥有紧张感但并不焦虑。
这些都强化了“企业文化才是vivo第一竞争力”的一贯认知，“文化”已经成为了vivo应对外部挑战的一种内化竞争力。
用胡柏山的话概括：“vivo的本分文化决定了组织文化和合作文化”，所以，公司也在vivo文化熔炉实践中选拔人才，并愿意对团队充分放权，知行合一的践行，比如：组织文化上不看出身背景，不讲大道理，看重是否能够解决问题，只看真效果，屏蔽外界噪音和教科书式的教条；再比如：合作文化上看重vivo和合作伙伴超越“甲乙方”关系，共同践行合作共赢。
vivo人口口相传的合作文化是不让别人吃亏，不占别人便宜，在与众多合作伙伴的访谈中我们发现这一文化认可度非常高，这种与合作伙伴在“立信”的必要性上形成的高度共识，一方面可以减少管理成本，减少不必要的猜忌带来的效率损耗；另一方面，平等的身份有利于发挥合作双方彼此的优势，更多聚焦商业逻辑本身去处理和解决问题。
访谈中，一位毕业后就进入公司、服务vivo超20年的部门经理对此深有体会，他的理解中，公司不仅在创新方向上锁定“Agent Phone”，企业管理理念也像有一个“本分Agent”在运行
面对用户需求和市场竞争的不断变化，这个“本分Agent”都能像智能体一样不断提供解题思路，最终形成了一个“创新之策”和“文化之锚”的有趣组合，积极主动的创新加上坚守本分的文化协同运行，在“反脆弱”中有力地保护自己免受极端伤害，宁做“拙”但坚强的人，也不做“巧”却易碎的人。
最后，我们试着将这些访谈中获得的朴素理念做一点抽象：vivo“本分Agent”作为一种文化管理系统，是内部的价值观智能体，打破了传统公司KPI至上的线性决策依赖，形成了一种“凸性效应”，让企业文化支撑科技创新成为凸起的竞争优势，也让管理更加简单，让员工可以“埋头种因”，进而保证“收益大于损失”和“上行空间大于下行风险”，这是一个低噪音文化反脆弱策略的真实写照。
综上所述，在如此复杂的内外部变局之中，我们洞察到vivo这样的大型科技企业思考得务实且简单，一切都在向内寻求极致竞争力。
vivo选择了一条略显“笨拙”却无比坚定的路，是用户价值最大化的极致创新之路，也是人文科技之路。
“极致”是vivo文化基因的重要内核，又很辩证：不是打败别人，而是超越自己；不是畏惧错误，而是要以压力淬炼远见；既要冲刺，更要长跑；是照亮多数，也温暖少数；不是去征服市场，而是去理解世界。而这一切极致的追求，都潜藏在低调、平实、娓娓道来的实践故事中。
或许，在vivo人眼中，人生不仅要追求康德所言的璀璨星空，还有内心的道德自律，“本分”和“用户导向”的初心才是健康长久的真正要义！
排版| 木棉
审校| 微澜轮值主编| 夏昆
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