节假日在家，比较好的休息方式，不是单纯让自己停下来，而是切换一下大脑的模式。比如读读书，看看电影。
多少有点"他山之石，可以攻玉"的意思。平时一直都在处理自己手头那些具体的工作和事务，脑子里装的也都是自己行业里的信息，时间久了，人很容易陷进去，路径依赖或者思维惯性。
如果主动换个频道，去看看别的行业、别的公司、别的创业者在想什么、在做什么，反而容易对自己眼前的事情生出一些新的理解。
尤其是今天这种信息过载、噪音很大的环境里，这种方式反而挺难得的。
最近让我重新留意到的一家公司，是泡泡玛特。
一、财报争议与段永平的转变
它在 3 月 25 日发了新的年度财报，收入增长得很好，按理说这种财报出来，市场应该是高兴的。但结果挺微妙，就在当天的投资人沟通会之后，它的股价就开始往下掉，而且掉得很快，一度接近跌了 20%。给人的感觉几乎是，投资人问一个问题，管理层答一个问题，股价就往下走一点。后来这几天，泡泡玛特管理层也做了一些回购动作，想稳住市场，但整体走势还是偏弱。
另外一个细节是段永平最近对泡泡玛特的态度变化。此前段永平在和雪球创始人方三文对谈的时候说他看不懂泡泡玛特这样的公司，所以不会投。这个表态我印象挺深，因为这也很符合他的投资风格：看不懂的东西，宁可不碰。但最近他又开始在雪球上陆续聊泡泡玛特，大概意思就是，可能要收回之前那个"不投泡泡玛特"的判断。最近他确实在研究这家公司，也在持续关注，有一些网友在猜，泡泡玛特会不会已经进入了他的建仓名单。
我自己其实不是一个特别关注港股，也不是特别研究股票的人。我之所以会去看这家公司，是因为前段时间和身边的一个朋友聊天，他也和我分享了泡泡玛特这家公司，一个有意思的细节是，最近去香港拜访朋友，不知道带什么小礼物，最后带的就是泡泡玛特的小挂件、小周边。
这个事情听起来很小，但我一下子就意识到，这家公司可能确实不只是一个简单卖货的公司。因为一个品牌如果已经变成这样一种存在——你去见朋友，不知道带什么东西的时候，会下意识想到它——那说明它已经进入到很多人的日常生活和情绪表达里了。
假日在家不知道看啥书，便想到了去了解一下泡泡玛特。上网搜了一下，就看到了商业记者李翔之前写过一本关于泡泡玛特创始人王宁的书，书名叫《因为独特》。
李翔这一系列访谈和写作，我一直都挺喜欢。之前我看过他写链家、新荣记等创始人的对话，质量都非常好，不是那种特别硬的商业报道，也不是单纯替一家企业做包装，而是通过一场高质量的对话，让你一方面理解这个行业到底是怎么回事，另一方面也能看到一个头部创业者到底是怎么理解这个行业、理解经营、理解组织和创业的。
对于创业者来说，这种内容其实挺有价值。
二、IP的本质：低成本的市场营销
这本书里，最先让我记住的一个点，是对 IP 的理解。
从泡泡玛特整体的商业定位来讲，它有点像一家基于 IP 做全球化运营的公司。王宁对 IP 的理解，不是那种特别文艺的表达。他的一个观点是，IP 的本质，其实是低成本的市场营销。
这个话听起来很直接，但你仔细想，还真是这么回事。因为如果大家是因为喜欢这个 IP 才来到你这里，来到你的门店、你的产品、你的品牌体系，那你的获客成本天然就会低很多。商业里的很多问题，最后都可以落回到获客成本上来。你的获客成本如果比别人更低，那你的经营空间就会更大，很多事情做起来也会轻松很多。
所以王宁对 IP 的理解，不是把它讲成一个很飘的文化概念，而是重新落回到一个很朴素的商业逻辑上：有了 IP，本质上你就有了一个非常强的营销工具，而且这个工具不是硬砸广告砸出来的，而是用户自己愿意来。
第二个点，是他讲品牌。王宁的观点是：优秀的品牌一定不是在单纯卖货，不只是输出产品，它一定是在输出一种文化。这里面说的文化，也不是非得上升到什么特别宏大的层面，而是说，这个品牌有它自己的理念，有它自己的气质，然后它通过产品、空间、服务、氛围，把这种感觉传递出来。
比如你去看无印良品，大概就知道它想表达的是什么。你去看宜家，也知道宜家想表达的是什么。你去麦当劳，也能很清楚地感受到它的那套逻辑：它就是一种快餐文化，希望你快速吃完、快速离开，继续去忙自己的事情。它不是那种鼓励你坐一下午慢慢聊的场所。
所以不管你做什么行业，不管你卖的是什么东西，品牌最后一定会形成一种文化包裹感。它不是一个简单的 logo，也不是一个简单的包装，而是一整套让用户感受到"你是谁"的东西。
这也是为什么他会很喜欢线下，会去做像泡泡玛特门店这样的生意。因为线下本质上是一种"场"。很多信息不是靠你说一句话、写一段文案、打一个广告就传递完了，而是靠这个场子本身去传递的。你在什么样的场合见什么样的人，在什么样的场景里形成什么样的氛围，这些东西都会影响别人怎么理解你这个品牌。
所以虽然现在大家都说线上方便、高效，这当然也没错，但对人和人之间来说，有个很重要、又一直没变的东西，就是人与人的相见。见面的氛围和环境，真的很重要。
在 AI 时代，线下见面这个场景不会变得不重要，反而可能会更重要。尤其是当线下见面和商业结合在一起的时候，那种氛围感、那种信任感、那种场景本身传递出来的信息，很多时候还是替代不了。
三、把审美与艺术工业化
再往下一个点，是他讲泡泡玛特成功的原因。
王宁的观点是，泡泡玛特最核心的成功，不是在于它做了一家玩具公司，而是在于它把那些原本高客单价、非工业化体系里的东西，变成了很多普通人都可以轻易买到的东西。
比如泡泡玛特最知名的 IP 之一 Molly。对于普通爱好者来说，原来这些东西可能并不是那种能大规模买到的东西。在泡泡玛特之前，它可能一年也就卖几百个。所以当时王宁跟设计师讲，说希望 Molly 一年能卖 100 万个的时候，对设计师来说，这几乎是不可想象的。因为在原来的那个体系里，它本来就不是一个给很多人消费的产品。
所以从王宁的角度来讲，泡泡玛特真正厉害的地方，就是把一种原本小众的、客单价高的、非工业化的设计，通过工业化和商业化的方式，传递给了更多喜欢它的人，甚至传递给了那些原本并不知道自己会喜欢它的人。
这个能力其实很关键。因为很多行业的优秀公司能做起来，某种程度上都是在做同一件事：把原本只有少数人能接触到、能拥有、能消费的东西，通过工业化和商业化的方式，变成更多人都能接触到的东西。
他举了两个例子，比如梵高的作品，原来都挂在博物馆里。你要看真迹，那当然还是少数人的事情。但后来有了照片打印和高精度印刷之后，你花十块钱、几十块钱，也许就能把一幅梵高的作品挂在自己书架旁边。再比如传统音乐，原来可能只有皇宫贵族、有钱人，才能在特定场合听到那些东西。但后来有了唱片，有了工业化复制，普通人也能听到了。
所以工业化这个事情，很多时候不是把艺术变廉价了，而是把艺术、把审美、把原来只属于少数人的东西，带给了更多人。泡泡玛特做的，本质上也是这件事。
书里面还有一个特别细节的例子，我印象非常深。王宁讲到，为什么在泡泡玛特之前，日本的一些公司就已经能把设计类的东西做得那么工业化。这里面一个很关键的细节，就是日本设计方和工厂沟通的方式，和我们以前国内很多公司的方式不一样。
国内以前很多时候要做一个东西，可能就是设计师打印一张图，拿去问工厂，这个能不能做。工厂说差不多能做，那就开始做了。但日本公司不是这样。日本公司如果想做一个东西，会给工厂一本特别厚的册子，里面把这个产品前后左右长什么样、材料是什么、颜色是什么、分模线怎么处理、配件怎么做、细节怎么收，全部写得非常清楚。
这个细节对我触动很大。因为它说明了一件事：你想把一个原本很小众、很感性的设计，做成一个真正能工业化量产的产品，中间靠的不是一句"我要把它做大"，而是靠一整套非常系统的规范和方法。你得把那个原本比较抽象的感觉，变成工厂可以准确执行的东西。
这个对我这种原来没怎么关注潮玩行业的人来说，是一个挺大的收获。因为以前大家讲玩具、讲潮玩，不会像讲手机、讲汽车那样去想它背后的工业体系。但其实它背后一样有很细的工业逻辑，只是以前很多人没把它当回事。
四、快决策，慢动作
另外，书里面有一部分，是讲泡泡玛特的组织化和全球化发展。我印象也很深。
他们之前有一次高管团建，请了一位哲学老师来讲庄子。讲着讲着，王宁忽然对老子那句"道生一，一生二，二生三，三生万物"有了一个自己的理解。
他的理解是，当我们想做一件事的时候，一定要先有一个答案，这个答案就是"一"。比如你想做一个像李翔那样的财经作者，那你一定得去采访企业、去做调研、去建立自己的内容能力，这就是一个答案，这就是那个"一"。
但是有了一以后，马上就会有二。这个二，其实就是一的"对立面"。因为同一个目标，往往不止一种解法。你可以这么做，也可以那么做。你自己会在方案一和方案二之间纠结，你跟团队也会在方案一和方案二之间反复讨论，很多团队成员之间的观点碰撞和摩擦就是这么来的。
然后王宁说，真正关键的不是一，也不是二，而是三。他用了一个英文说法，叫 PLAN C，也就是 C 计划。
很多人在团队里讨论事情的时候，都会执着于一和二到底谁对、谁更可行、谁更合理，于是大家很容易就对立起来。但真正巧妙的地方，是能不能找到那个"三"。这个三不是简单折中，而是一个更高维度的综合，是一个能够融合多方因素的新解法。
李翔在这里还补了一句，说斯蒂芬·柯维以前写过一本书，叫《第三选择：解决所有难题的关键思维》，它讲的逻辑和这个"三"非常接近。
我读到这里的时候，感触很深。因为你会发现，不管是中国古代哲学，还是西方管理思想，很多智慧最后都会绕到同一个地方：人不能老困在 A 和 B 之间，不能永远在对错和输赢里面打转。真正有价值的能力，是你能不能从一和二、A 和 B 里面跳出来，找到那个 C，找到那个"三"。
这个能力在工作场合、生活场合，甚至整个商业社会里，都很重要。因为很多时候，大家讨论事情特别容易变成一种对立。
很多人和他人起争执，不是为了把事情讨论清楚，而是为了赢了那个讨论的当下。为了证明自己是对的，为了把那场讨论赢下来。但真正有价值的，不是你赢了没有，而是你能不能把事情往前推进一步，找到那个更好的答案。
整本书里面的对话内容，让我感受很舒服的一点是，王宁表达传递的简单与平和。
看他的视频也好，看这本书里传递出来的信息也好，我都觉得他是一个挺简单和的人。看了这本书我才知道他是河南新乡人，大学在郑州大学西亚斯学院，身上有一种我自己很熟悉的河南创业者气质和风格：心怀梦想，敢想敢干，但始终脚踏实地。
从他过去的经历来看，从大学时期开始，他就一点点折腾做生意，摆摊卖东西，搞格子铺，做各种小生意。
这些画面我很有场景感，因为我基本也是同时间段在郑州大学新校区读书，也算是王宁的校友了。王宁描述的很多大学场景，我其实都特别熟悉。我上大学那会儿，身边就有很多同学朋友在做类似的事情。有人摆地摊，有人批发点小货拿来卖，有人搞活动没有钱 就拉学校里面的各种小商铺的老板来赞助，我们那会儿的学生社团基本都有一个叫外联部的职位，就是专门拉赞助的。甚至包括他说的格子铺，我印象里我大二大三的时候，学校里头也有类似的生意，我当时还去逛过 觉得这个模式还挺有意思。现在回过头来看，不知道是不是王宁他们那一帮人，把格子铺的生意开到了郑大新校区。
另外一个大学时的品牌就是今天的当红炸子鸡蜜雪冰城。那时候校园里其实也有，所以王宁他们这一代同龄创业者做的事情，对我来说不是一个很遥远的故事，反而是特别熟悉的东西。也正是因为这种熟悉感，我反而更佩服他们。
因为你越熟悉，就越知道这些事情其实没那么容易。很多人都在校园里折腾过，都做过点小生意，但最后能从这种起点，一路做成一家上市公司的人，太不容易了。
而且更重要的是，在整个 IPO 之前，泡泡玛特总共的融资也就 9000 万。我觉得这其实是很厉害的一件事。它不是靠特别重的资本推动、一路堆出来的，而是真的把经营做出来了。但也正因为它是这么长出来的一家公司，所以一级市场的人很多看不懂，二级市场的人也未必看得懂。这也是段永平之前说自己看不懂泡泡玛特的原因之一。
所以我读完这本书以后，确实对泡泡玛特在做的事情，还有对王宁这个人，更是佩服。
书里面还有一个点。李翔问他，他是如何理解领导力。王宁的回答是：做对的事情。
因为现在大家很喜欢讨论领导力，讲什么同理心、鼓舞士气、组织扁平化、KPI、文化、授权、管理方式，讲得都很热闹。这些东西当然都重要，但王宁的意思其实是，这些都只是方法。这些方法有一个前提，就是你得先在做对的事情。
如果你做的事情本身没有正反馈，如果方向不对，那你再多管理动作，再多企业文化，再多流程规范，其实都没什么用。
我觉得这句话特别实在。创业这件事，说到底跟投资也有点像。还是得在一个相对正确的方向和赛道上，去找到那个厚厚的坡、长长的雪，然后在这个过程里面，脚踏实地把事情做好。
书里还有一个王宁形容泡泡玛特做事风格的词我也挺喜欢，叫"快决策，慢动作"。
我自己的理解是，很多事情你得快速做判断，不能拖，但你对结果又不要太着急。很多事情不用那么急着出效果，不用总盯着一个月、两个月、一季度。方向大体对，组织有活力，大家在往前走，这就已经挺好了。因为很多事情如果拉长到十年来看，快一年、慢一年，很多时候其实没那么大差别。
从大二开始就跟着王宁创业的伙伴讲，王宁一个很鲜明的特点，就是变化很快。今天要做的事情，明天不至于 180 度掉头，但 120 度的变化是有的。这个对团队来说，其实会很痛苦。因为你今天刚干了几天，刚把心血投进去，突然方向又变了。资源会浪费，时间会浪费，甚至感情都会浪费。但她能够理解，如果一家公司的 CEO 没有这种变化能力，没有这种在关键时刻扛着团队指责也要转向的勇气，那其实也不对。总不能眼睁睁看着企业滑到不可收拾的地方，还不去改。
这个我特别有感触。因为对于一个部门负责人来说，大家可能已经做了三五天的事情，要改方向，很多人都未必有勇气开口。但对于一个掌管更多人生活和工作的人来说，他必须去面对这种变化、这种不确定性，甚至必须去主动拥抱它。
所以对创业者来说，最痛苦的一个地方就在于，你昨天刚制定好的策略和安排，今天看起来还挺对，但明天或者不远的未来，外部情况就可能已经变了。那你要不要推翻昨天的自己？要不要否定今天的思路？这其实是很痛苦的事情，但很多时候又必须去做。
而且这件事最难的地方，不只是创始人自己难受，更难的是团队的信任成本和接受成本。因为对团队来说，昨天大家还投了很多心血，今天突然说前面的方案可能都不做了，那大家自然会觉得挫败，也会觉得不理解。原来在 A 方案下做的那些工作，可能一下子就都变成沉没成本了。
虽然创业本来就是拥抱不确定性的过程，本来就不是在一个稳定环境里做一道标准题。但这也不意味着可以唯变化论，它的核心解决方式，我理解还是两点。
第一，所有事情都要面向你的目标用户和客户。只要团队一直盯着目标用户和客户，大家就能更早、更直接地感受到市场和外部环境的变化。这样整个沟通和信息流就会顺很多。
第二，就是团队的默契力。大家之间如果有比较好的信任、比较好的沟通和协作，那哪怕微观方向经常调整，整个组织的动荡成本也会低很多。
当然，这也不是说创始人就可以随便瞎搞。战略定力还是非常重要的。变化要有，定力也得有。这个平衡，本来就是创业里最难的事情之一。
以上就是我在读这本小册子过程中的一些个人的感受和收获。整体而言，我觉得这本书其实是非常的坦诚。它没有把创业写得多么的宏大和高光时刻，而是一直在讲一个很朴素的道理，就是要：尊重时间，尊重经营。
泡泡玛特走到今天，确实不是靠某一个点突然爆起来的公司。它更像是一个长期尊重时间、尊重经营、愿意慢慢把事情做对的结果。
向所有在创业路上的朋友们推荐这本书，也欢迎大家可以添加红林律师的微信，创业路上，大家多交流、多联动。
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