vivo内部有句口头禅:“公司也是一个产品。”
这和vivo的“本分”文化异曲同工，都在追求用“形而上”的观念影响“形而下”的实践。事实也是如此。vivo有不少体现本分的“清规戒律”，比如特殊情况推荐的供应商或商业伙伴，同等条件最不优先;遇到节假日提前发工资;承诺供应商的付款时间只能提前，如有拖欠，责任人要受罚;经销商提前打了货款，交货的时候要支付利息。
知名科技战略专家周掌柜在正和岛年度重磅图书《千亿密码》中分析说，“本分”文化对vivo人的影响深入骨髓。他们不仅习惯于“谨慎表达”，更信奉“求责于己”。和这家公司深入地打过交道的人，有时候就会觉得它有点像“本分”版的IBM，因为两者都属于蓝色系，而且它们的企业文化对员工的塑造模式也非常相似。vivo人崇尚低调的“本心而为”，喜欢不断拷问自己是否在“埋头种因”，始终坚持把“用户导向型创新”奉为圣典，崇尚“雁行致远”—简单的“雁群队形”持续飞行能为团队带来上升气流，而非其他獠牙利爪凶悍缠斗的猛兽。如此高的企业文化一致性，并不多见。
然而，若认为vivo仅凭“本分”二字便能连续4年成为中国智能手机市场销量冠军，未免过于牵强。vivo的文化理念与当前一些企业推崇的“工具理性”商业思维存在显著差异。“工具理性”商业思维主要表现:首先，竞争被视为“你死我活”的零和博弈，尤其是在“内卷式竞争”中，他人利益的增加似乎必然导致自身利益的减少;其次，掌握人性的弱点被视为在管理和竞争中占据优势的关键;最后，长期稳定的合作关系被认为依赖强大的实力，只有当他人完全依附于自己时，自身才能获得最大的安全感。
如此看来，若企业既能秉持“本心而为”的淡定从容，又能借助“雁行致远”的智慧跳脱出激烈博弈，还能在商业竞争中脱颖而出，那便显得尤为难能可贵了。这个境界有点像老子在《道德经》中所述“以其不争，故天下莫能与之争”，也如德鲁克所言“Culture eats strategy for breakfast”，字面意思是“企业文化把战略当早餐”，引申义是“文化是指引企业战略的根本”。德鲁克在《管理的实践》中也有提及:“商业道德不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践”。这些都是文化角度的牵引，展示着另外一种可能性。
实际上，这倒也和欧美主流战略管理理论中“价值主张奠定伟大公司”的逻辑相似，甚至是对洛克菲勒、卡内基等著名企业家“从凶悍到慈悲”的一种呼应。那么，企业文化到底能否成为企业一切战略、管理和竞争策略的“第一性”标尺呢?我们从调研中的发现谈起。
（本文为节选，完整内容详见正和岛年度新书《千亿密码》）
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