大疆无人机创始人汪滔不是第一次提及华为公司了，他曾表示华为“比任何一家互联网公司都强十倍，也比苹果强”，他对任正非的创业成就很佩服。

多年之后他又提到了华为，他认为华为有中国公司最好的金字塔底座——每一层都很强，像一艘无敌战舰，无坚不摧，它的最高纲领是大家努力为成功奋斗。

但是，“慢慢往上走，当你发现塔顶没有‘更高的意义’，只有更复杂的平衡和分配，就会感到迷茫和虚无。”

汪滔的这个意见有没有道理呢？

实事求是的说，确实有道理，但这个批评或许是错了。

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众所周知，华为公司的管理模式、组织力是公认的强，毕竟华为从创业开始就在融会贯通中西文化的精粹，它既有吸收中华文化的地方（如“深淘滩低作堰”），也有学习IBM等西方企业的管理经验。

大家想一想，在华为公司之前，中国可曾有过IBM、微软这样的巨无霸科技企业？领先的科技水平，行销世界的产品，具备全球影响力的品牌，数十万员工规模的商业组织……我们搞市场经济才多少年？

所以在华为公司成长阶段大力学习IBM的管理经验是对的，但也不能说华为是完全复制了IBM等西方企业的管理流程，华为无论是企业文化还是管理模式都是有自己特色的。

华为公司金字塔式的人力资源模型是用了20多年时间，经过数千人力资源的职业经理与各级干部、专家共同努力才建立起来的，这个模型推动华为成功达到400亿美元的销售规模。

不过兵无常势，水无常形，再好的模型也有不适应发展的时候。

后来任正非就多次提到“金字塔”的改造、“炸开金字塔尖”等，以改良金字塔管理，适应公司的发展需要。

金字塔结构是最稳定的结构。从古至今，对人的管理基本都是自上而下的金字塔式结构，比如古代从皇帝到文武大臣、三省六部制等，再到省市县，管理是层层叠加，哪怕迟缓但稳定。

就管理而言，金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。所以胜败主要是依赖于指挥者的决策和千军万马的执行。

而到了信息时代，“千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀”，过去那种千军万马式的战争方式改变了，铁三角、特种作战、班长的战争、小规模队伍机动……成了主流，我们看现在美国多次动武，它也没有投入数万人规模的兵力直接去打仗。

企业也要与时俱进，销售、交付、服务、财务等相当于平台能力，可以为市场一线提供远程支援和平台支持，让听得到炮声的人呼叫炮火。

所以金字塔结构是需要改变的，企业要适者生存就需要变革组织形态和管理模式，不管矩阵式，还是网络式，一切都是为了生存和发展。

从现实来看直线式的职能制或分权的事业部制都有弊端，都太单一中心了，多组织形态和多中心制会成为主流，比如华为成立的各种“军团”就是一种“变阵”。

世界变化太快了，传统的金字塔模式在信息传递、协作效率、决策速度等方面都越来越违背敏捷反应的需要，组织模型不改变是不行了。

任正非就强调用人才管理奠定胜利的基础，公司保持金字塔的基本架构，但要拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来，同时异化金字塔的内部结构——业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距。

所谓平台就是强调系统工程系统能力，系统是按照熵增定律发展的，公司之所以死亡就在于持续到熵增，而经营管理的目的就是不断反熵增，以延续生命为任务。

封闭的人才金字塔结构过时了，因此要炸开人才金字塔尖，开放地吸取宇宙能量，这是明智的做法。

一个大企业要是没有平台的系统秩序、平衡和控制能力就是一盘散沙，没有管理就没有合力。大疆创业早期有梦想、天赋和激情，但只靠这些是不够的，汪滔后来就面临“礼崩乐坏”、人心涣散、管理脆弱的问题，在他看来所谓创新和产品力不足以支撑企业的成功，不到5年就会陷入平庸。

这就是说公司的均衡能力很重要。结构决定功能，物质决定精神，但后者对前者也有反作用。

华为有最好的金字塔底座，可以充分发挥组织力，力出一孔，战无不胜攻无不克。汪滔为什么又质疑、批评“塔顶”是平衡和虚无呢？他说“没有更高的意义”可能是误解了。

要知道华为的核心价值观是一以贯之，华为的企业文化是建立在国家文化之上的，而且华为早已升级了自己的愿景和使命——把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

所以华为其实是把愿景融入到时代主题中了，怎么可能是迷茫、虚无和没有更高意义呢？一个企业的不断成功需要有更好的愿景，需要持续为社会贡献价值，这些华为都是具备的。

最后，金字塔的内涵实际上是均衡，治大国如烹小鲜，强者源于均衡，而意义在于精神追求，务实和务虚、物质文明和精神文明都需要建设好才行啊。