四天工作制在美国远未普及。然而，其支持者认为，摒弃五天工作制不仅有助于提升员工满意度和幸福感，还能在不影响生产力的前提下，解决现代职场中一些普遍存在的问题，如员工投入度不足。随着AI在提升效率方面日益精进，推行更短的工作周可能成为一个更现实的选择。不久前，OpenAI发布了一份政策文件，建议企业试行四天工作制，作为一种“效率红利”，将时间返还给员工。
这正是贾里德·林德松和乔·奥康纳在其新书《四天做更多：为何是时候缩短工作周了》中提出的观点。林德松是一名记者，奥康纳则在全球范围内设计和领导四天工作制试点项目。
为了解对缩短工作周的阻力，我们向《哈佛商业评论》的读者征集了阻碍其公司采纳该制度的原因，以及他们对此的任何疑问。随后，我们将（经过编辑的）问题提交给林德松和奥康纳，征求他们的见解。以下是他们的回答。
HBR：四天工作制有哪些直接和间接的好处？
好处很多，涵盖个人、组织和社会三个层面。
在个人层面，那些转为四天工作制的人常常将额外休息的一天描述为"改变生活"，无论是用这段时间做志愿者、旅行、陪伴家人，还是仅仅处理堆积的待办事项。这通常能带来许多人感觉缺乏的平衡。
在组织层面，雇主们提到的三个主要好处是：打造了有吸引力的员工价值主张，以降低离职率并吸引顶尖人才；减少职业倦怠并改善幸福感；创造了一个强大的激励机制，促使员工做出其他能大幅提升生产力的变革，例如实施包括AI在内的新流程和工具。
在社会层面，四天工作制已被证明能带来环境效益，改善职场性别平衡，并增加志愿服务和社区参与等活动。
HBR：采用四天工作制的公司生产力更高吗？
将每周四天工作制作为实施重大变革的强大激励措施的组织，尽管工作时间缩短，但往往能实现大幅的生产力提升。
如果你只是简单地从日历上去掉一天而不做其他改变，生产力很可能会暴跌。然而，如果你将四天工作制作为寻求组织效率、实施新流程、工具和技术，并将每个人的时间和精力集中于关键业务目标的奖励，它就能成为一个巨大的生产力助推器。
这就是为什么我们相信，四天工作制应被用作一种具有内置激励机制的运营有效性工具。
HBR：工作日减少后，如何向客户提供同等水平的服务？当其他公司每周工作五天时，如何保持竞争力？
我们的书记录了许多组织创造性解决这一问题的案例。事实上，我们专门有一章题为"那我的客户怎么办？"。
一家公司创建了一个"决策树"，用以判断客户请求何时需要立即处理，何时可以推迟到下一个工作日。另一家公司采取轮值制，要求各团队在休息日安排一名成员线上待命。如此，每名员工一个季度仅需轮值一次，在客户紧急联系时确保能在十分钟内响应即可。有些组织还采用交错排班的方式，这样每个员工每周只工作四天，但公司每周营业五天，这通常需要更多地采用共享邮箱和客户管理方式。
然而，总体而言，我们发现大多数组织认为这在理论上是个大问题，但在实际中并非如此。现实是，我们生活在一个工作可以随时随地进行的世界。如果在原本的第五天出现紧急的客户需求，大多数人会像现在在晚上或周末处理此类需求一样去应对。
HBR：在四天工作制模式下，协调和沟通会变得更困难吗？
恰恰相反；如果操作得当，四天工作制为组织提供了更好地管理协作和工作协调的机会。
没错，这种改变可能会对企业沟通方式造成干扰；然而，正是这种担忧促使组织在做出转变之前，更加认真、有意地对待内部沟通。
推动这类变革往往令人望而却步且耗时费力，正因如此，它常被置于所有人待办清单的末尾。然而，四天工作制所描绘的前景，恰恰为这种深度变革注入了不可或缺的驱动力。
HBR：我那些实行四天工作制的同事，最终不得不在第五天工作以处理紧急任务。这是该模式的一部分吗，还是可以避免工作溢出到第五天？管理层是否也需要在第五天工作以填补空缺？
当组织转为四天工作制时，管理层也应被鼓励这样做。但重要的是要承认，许多管理者是从不同的起点开始的。
特别是中层管理者，他们通常已经不堪重负，每天充斥着管理职责，以至于只能在晚上和周末找到时间专注于个人工作。
我们常常发现，转为四天工作制让那些曾经每周工作六到七天的管理者有了一个真正的周末休息，因为他们有完整的一天可以不受干扰地埋头于个人工作。
在理想情况下，管理层能够享受与其他人相同的日程安排，但我们知道情况往往并非如此——无论其组织是实行四天还是五天工作制。
HBR：如果我的公司采用四天工作制，这是否意味着每个人仍然工作40小时以上，只是压缩在四天内？
缩短工作周并非一刀切，不同的组织会以最适合其需求的方式制定其四天工作日程。
然而，我们坚定倡导并已被实证最有效的方法是：实现工作时间的真实缩减，即推行每日八小时、每周四天（或每周32小时）的工作制，而非简单压缩工时。这是一种推动工作方式真正变革的强制手段，而不仅仅是日程安排的改变。
顺带一提，一些组织在迈向四天八小时工作制的过程中，选择从每天十小时、每周四天开始。
HBR：如果人们最终每周工作32小时，薪资和带薪休假会保持不变吗？
薪资通常保持不变，带薪休假周数也保持不变，不过许多做出转变的组织会按比例减少总的带薪休假天数，以反映新的日程安排。
例如，如果一名员工以前每年有四周年假，在标准的五天工作制下相当于20天，但如果每周缩短一天，那就只有16天。
HBR：四天工作制是否带来劳动力成本增加？
我们合作和研究的大多数组织，包括书中记录的那些，在不增加员工人数的情况下实现了缩短工作周。
期望是通过重新设计而非强化，在压缩的时间框架内交付相同的成果。
事实上，许多组织从缩短工作周中获得了显著的间接成本效益。包括：由于员工留任率提高而减少的招聘、培训和过渡成本；减少的病假和缺勤；以及由于较短工作周带来的竞争差异化，长期薪资得到控制。
HBR：四天工作制会增加员工的“权利感”吗？
如果经过深思熟虑的设计和实施，缩短工作周可以成为驱动问责制的强大动力。
我们建议将缩短工作周定位为应得的奖励，而非一种权利，这取决于明确定义的绩效期望和业务成果。
鉴于这种激励措施具有强大且改变生活的性质，它可以营造显著的员工间相互监督氛围，并形成持续改进的文化，以维持这一福利。
HBR：我们的体系习惯于用工作时长而非目标来衡量。如何推动大规模思维转变？
你实际上已经指出了为什么四天工作制是一个如此强大的工具。
这些改变是必要的，并能释放巨大价值，但实施起来极其困难。变革管理是艰难的，只需要少数抵制者就能让重大的生产力倡议搁浅。
你也指出了，我们职场中的许多体系都是围绕优化“在场”和“可见性”而非生产力和实际成果来设计的，这需要一个强大的激励来迫使人们转向一种完全不同的思维方式。
我们相信，四天工作制是——即使不是唯一的——足够重大的员工福利之一，它不仅能够激励人们改变一贯的工作方式，而且能让员工积极支持这种改变。
HBR：四天工作制要可持续运作，哪些组织流程需要真正重新设计——而不仅仅是压缩？
必要的变革通常因组织的具体情况而异，但一些最常见的需要重塑的领域包括：
彻底改革会议文化，拥抱异步优先的沟通
消除干扰，创造一个更专注、更有意识的工作环境
采用AI和其他提升生产力的技术
提高决策的清晰度，减少官僚作风
明确升级和紧急情况的定义与流程
使业务目标、投资回报率与团队/个人优先级更加一致
推广个人生产力实践，例如为工作日的每个小时赋予明确目标，并有意识地设计工作日以匹配个人的表现和精力模式
HBR：我如何向我的组织提出这个建议？
我们的书中有一整章内容，旨在为员工提供所需的工具，以便在他们的组织中有力地论证四天工作制。
我们提供的一些建议包括：
· 明确四天工作制的哪些潜在益处最有可能吸引你的决策者：通常是员工吸引与保留、幸福感与心理健康，或流程改进与技术采纳。
· 准备好数据和案例研究，展示实现这些潜在益处的机会，而这些机会以其他方式可能更困难、成本更高、更耗时或完全无法实现。
· 与全组织的同事交流，了解不同角色和部门面临的挑战。
· 与这个群体合作，为已识别的各种潜在障碍寻找解决方案。
· 确保你将四天工作制定位为推动业务绩效提升的激励，而不是员工福利或权利。
· 承认这是一个渐进的过程，并预期从小处开始，例如实施夏季周五计划，甚至举办信息分享会，逐步为试点铺路。
HBR：四天工作制适用于所有行业吗——即使是咨询业？
到目前为止，每周四天工作制的广泛采用大多集中在知识型工作领域，原因显而易见。
在这些组织中，通常存在大量唾手可得的节省时间的机会，特别是在协调和沟通上花费的大量时间。加上工时与成果之间更间接的关系，转型往往比其他行业更直接。
然而，尽管其他行业面临更大的复杂性，但我们现在几乎可以在每个行业找到案例研究，从制造业到医疗保健，再到技术行业等等。
在书中，我们收录了一家全球消费品巨头、一家精品建筑与设计公司、一家家庭法律事务所、一家SaaS公司、一家非营利组织和一家创意营销机构的成功故事。
在像咨询这样的专业服务领域，特别是在更传统的公司里，计费工时往往是最大的障碍。
鉴于未来的价值创造可能是人力劳动和“数字劳动”的结合，人工智能对这种传统模式构成了有趣的冲击。
目前，我们看到一些公司通过全部或部分转向基于价值或固定费用定价，或者在非计费管理费用中找到足够的效率以维持计费工时，又或者两者结合的方式，克服了这一障碍。
然而，现有模式假设的“利用率”是标准工作周内可实现的，但现实情况往往并非如此。
虽然我们书中的实践和原则可能无法帮助那些通常每周工作55到60小时的人实现四天工作制，但它们可以帮助他们找到方法，更经常地按时回家吃晚饭。起点很重要，我们的目标是朝着正确的方向推动变革，为所有人创造一个更平衡的未来工作模式。
我们并非主张四天工作制将适用于每个行业、每家公司，也不认为它在现阶段适合每种文化和每个运营环境。
然而，我们相信，就像远程工作一样，它在比之前认为的更多的场景中是可行的，并且如果实施得当，能够为各种规模和类型的组织带来显著的商业利益。
凯尔西·汉森（Kelsey Hansen）| 文
凯尔西・汉森是《哈佛商业评论》受众互动板块的资深副主编。
周强 | 编校
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