很多公司不是实在没有机会，而是机会太多。不是实在能力不够，而是什么都想做。
我一字一句看完了《晚点》对大疆汪滔的采访，深受震撼，特别想把它推荐给所有创始人。
这篇采访最有价值的地方，不是讲大疆有多成功，而是他非常难得的、把一个创始人的进化过程完整摊开给我们看。
十年前，汪滔说:“世界蠢得不可思议”；现在他补上一句: “我也是”。
十年前他更像一个自认天才的自负者，现在更像一个自认平凡的非凡者。
这十年他到底经历了怎样的进化？
他是怎么从“我要做出世界第一的产品”，走到学会反思？怎么从沉迷产品、轻视管理，走到承认做产品是一分、管理是十分的境界？又怎么从个人英雄主义，慢慢走到思考组织能不能脱离自己继续存在？
所以真正击中我的，不是大疆的成功。而是在这篇采访里，他把一个创始人走到深水区之后，迟早都要面对的三个灵魂拷问，完整摊开了：
1. 你的动机是什么？
2. 你的壁垒是什么？
3. 你走了以后谁来继续做？
第一道拷问: 你的动机是什么？
汪滔这篇采访最反常识的一点，是讲了一件很残酷的事：最初的动机会过期。
他最早创业，不是因为看到多少成熟的商业机会，而是小时候看到遥控直升机买不起，后来终于买到了，又飞不起来，于是心里长出一个念头
——以后一定要做一个好飞的东西。
很多创始人也都是这样：创业模式不是算出来的，是长出来的。是内心的着迷、内心的不服，有一根绳子拽着你往前走。
但问题在于，最初让你出发的东西，未必能支撑你走完整个创业周期。
公司小的时候，创始人的 ego 是发动机；公司长大之后，创始人的 ego 很可能就会变成噪音，甚至毒药。
所以汪滔说了一句很重的话：“我创造”“我产生”的时候，“我是毒药”。
很多创始人最危险的时候，不是没有野心，而是你已经变了、公司也已经变了，你却还在用创业初期的动机硬撑现在的事业。
创始人后半场最重要的，不是维持原来的激情，而是升级自己的动机。
第二道拷问: 你的壁垒是什么？
很多人一提到大疆，想到的都是技术壁垒、产品壁垒、工程壁垒。
这话没错，但只对了一半。真正深的壁垒不只是技术，而是系统能力加战略定力。
系统能力是什么？就是你的人可以被挖走，但你的判断链路挖不走；你的产品可以被模仿，但你十几年踩坑踩出来的协同能力、工程能力、组织能力抄不走。
所以汪滔才会说，做产品是一分，管理才是十分。
但更狠的还有一层：战略定力。
很多公司不是实在没有机会，而是机会太多；不是能力不够，而是什么都想做。大疆即将迈向千亿规模，汪滔想的却不是继续贪大贪宽、到处铺摊子，反而强调要少开新项目，先把已有业务做好，适当做减法，做高做深。
因为他知道，大而不强是很惨的。
这句话分量很重。
真正的壁垒，不是你有什么，更是你拒绝了什么。你有没有能力不被短期诱惑带偏？有没有能力把有限的资源、时间和管理带宽，持续压在最该做深的地方。
真正厉害的公司，最后拼的不是你能做多少事，而是能不能把少数几件最重要的事，持续做到别人追不上的深度。
看到这一段，我也更加坚定了盖雅隐形冠军的战略——坚定不移把劳动力管理数字化这个领域做专、做深、做透，时间一定会奖励我们。
第三道拷问：你走了以后谁来继续做？
这也是最狠的一道拷问，其实也是所有创始人最终极的考验。
创业前半场，公司强依赖创始人很正常；但如果做到后期，什么事都离不开你，这家公司本质上就还没有完成真正的企业化。
你亲自盯产品，说明机制没有长出来；你亲自拍板一切，说明管理层没长出来；你一离开公司就失速，你一退后系统就变形。
所以创业前半场，是把自己塞到公司里；创业后半场，是把公司从自己身上剥离出来。
剥离不出来，你永远累；剥离不出来，组织就永远长不大；剥离不出来，公司再成功，也只是一个离不开创始人的大作坊。
看完这篇采访，最后真正想送给所有创始人的，不是一句要反思，也不是一句要重视管理，而是这三句话：
你的动机要不要升级？
你的壁垒别人用钱买不买得走？
你走了之后，组织能不能离开你，而且离开之后还会越来越好？
这是对创始人的灵魂拷问，也是终极考验。
因为公司最大的瓶颈，很多时候不是市场、不是对手、不是人才，而是那个还没有完成进化的自己。
人效数字化，就来找盖雅
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