中国最像星巴克的饮品品牌是哪一家？
瑞幸算吗？显然不算——其定价策略与空间营造均未真正触及星巴克所代表的生活方式层级。
M Stand呢？亦非如此。尽管它在门店质感与消费门槛上可与星巴克比肩，但全国门店总数不足三百，尚未形成足以支撑品牌势能的规模基础。
事实上，真正承袭星巴克基因最完整的茶饮品牌，实为奈雪的茶。
那个曾让深圳消费者甘愿顶着烈日排队三小时只为一杯“霸气芝士草莓”的“新式茶饮头号名片”，如今却在营收、门店数与单店效能等核心指标上，被来自河南乡村的创业兄弟远远甩开。
奶茶一姐的荣光与落幕
奈雪的茶于2015年在深圳湾畔悄然启幕，自诞生起便锚定“高端现制茶饮”定位，以星巴克为蓝本构建“城市第三社交空间”概念。
彼时的奈雪，门店多选址于甲级写字楼底层或高端购物中心首层，单店面积普遍超200平方米，采用原木结构、绿植墙与开放式烘焙区设计；产品聚焦鲜果冷泡茶与手作软欧包，主力饮品均价稳定在32元以上，仍频频引发一线城市年轻白领自发打卡、社交平台刷屏式传播。
2021年6月，奈雪成功登陆港交所，成为“新茶饮第一股”，上市首日市值冲高至347亿港元；截至2023年末，其直营网络已覆盖全国80余城，门店总数突破1800家，稳坐高端茶饮品类榜首。
然而这份高光仅维持了短短两年。自2024年起，公司经营曲线急遽下探：全年净亏损达9.37亿元；2025年虽收窄至6.82亿元，但总营收同比下滑12.4%，单店日均销售额跌破7500元，较2022年峰值缩水近四成。
至2025年12月31日，奈雪全国有效运营门店仅余1646家，较上年度净减少152家；其中高投入直营体系由1453家压缩至1288家，多个一线商圈旗舰店陆续撤出，部分门店玻璃门上已贴出“铺位招租”“设备转让”字样。
曾经标价42元的“霸气玉油柑”如今标价19.8元，叠加满减与会员折扣后实际成交价常低于16元，但客流回升幅度不足8%，单店月均坪效已跌至行业警戒线以下，难以覆盖每月平均35万元的综合运营成本。
河南草根兄弟的逆袭之路
相较奈雪的资本化开局，蜜雪冰城的故事始于泥土深处。创始人张红超、张红甫兄弟生于河南商丘睢县农村，创业启动资金，是奶奶翻箱倒柜凑出的3000元纸币。
1997年，尚在郑州读成人高校的张红超，在二七广场附近支起一辆二手三轮车，挂出“寒流刨冰”布招，自制糖浆、手摇冰块，一杯刨冰卖1.5元。此后七年，他三次开店皆告失败：首家店因市政修路被迫关停；第二家遭旧城改造强拆；第三次则因合作方卷款跑路，欠下近十万元外债。
2003年，张红超重拾冷饮主业，在郑州健康路开出第一家固定门店，主打1元刨冰、2元甜筒，用极简动线与高频复购锁定学生客群；2007年，正在读大三的弟弟张红甫毅然休学加盟，兄弟二人确立分工：哥哥主攻配方迭代与品控体系搭建，弟弟专责渠道拓展与加盟模型打磨。
自此，蜜雪冰城驶入规模化快车道，坚持“低价不低质”原则——4元柠檬水、6元珍珠奶茶、8元冰淇淋，全部采用自有工厂直供原料，拒绝中间商加价。
截至2025年6月30日，蜜雪冰城全球终端门店达53,287家，遍及东南亚、日韩、澳新及拉美12国；2025年上半年净利润达26.93亿元，同比增长19.6%；张氏兄弟个人净资产突破1120亿元，登顶《2025胡润百富榜》河南区域榜首。
路线差异
奈雪与蜜雪冰城的本质分野，并非偶然，而是战略原点的根本对立。前者以“品质感+空间感”为双引擎，矢志打造中国版“茶饮星巴克”；后者则从零起步即锚定“普惠型冷饮基础设施”定位，视每一所学校门口、每一个城乡结合部街角为战略要地。
为强化高端心智，奈雪门店90%以上落位于城市核心商圈，单店装修投入超120万元，平均面积达280平方米，由此带来单店月均租金逾25万元、人力成本超18万元，最终倒逼产品定价必须维持在30元以上区间。
该模式在2018—2022年间精准捕获一二线城市中产客群，凭借“现切鲜果+每日现烤”供应链承诺与沉浸式空间体验，迅速建立品类信任状。但当喜茶、乐乐茶乃至区域性品牌纷纷升级原料标准与视觉系统后，“真材实料”已成行业标配，奈雪的独特性红利加速消退。
蜜雪冰城则反向操作：主动放弃形象溢价，门店平均面积仅45平方米，选址偏好社区底商、职校后巷、县城步行街转角位；通过自建23座区域中央工厂、37条自动化灌装线，将柠檬汁、奶浆、茶汤等核心物料自产率提升至73.5%，单位原料成本较同业低出28%。
它不做“概念饮品”，只精研“国民口味”——四季春茶基底适配南北水土，波霸颗粒大小统一在4.2毫米误差内，连杯盖咬合力度都经千次测试。这种对基础款极致打磨的能力，使其在县域市场渗透率达61.3%，远超行业均值。
关键抉择
若说路线选择决定起点，那么重大节点上的决断力，则真正改写了两家企业的命运轨迹。奈雪在扩张节奏的关键十字路口，屡次陷入路径依赖式迟疑，错失结构性窗口期。
2020年行业开启加盟浪潮时，蜜雪冰城、古茗、沪上阿姨均已开放轻资产加盟，单店加盟费压至8万—15万元；而奈雪仍坚持100%直营，内部争论持续18个月，直至2023年Q3才试点开放加盟，且设定单店总投资不低于98万元、加盟商须具备三年以上餐饮管理经验等严苛条件。
2024年二季度，奈雪终于下调加盟门槛，允许分期付款并放宽资质审核，但此时全国优质点位签约率已超91%，新开门店多集中于三四线城市边缘位置，单店回本周期延长至27个月，远高于行业平均的14个月。
蜜雪冰城则展现出惊人的战略定力。2007年张红甫加入当年即开出首家加盟店，2012年完成首轮融资后立即启动“千城万店”计划；即便2016年因加盟扩张过快导致品控波动，兄弟二人亦未收缩战线，而是同步上线“雪王云监工”数字化巡检系统，将门店稽查响应时间压缩至48小时内。
其扩张逻辑始终闭环：每新增1000家门店，即配套建设一座区域冷链仓；每覆盖3个地级市，便增设一条定制化灌装线。由此形成“门店密度↑→履约半径↓→原料损耗↓→终端毛利↑→再投资能力↑”的自我强化飞轮。
成本困局
奈雪当前面临的系统性挑战，本质是一场由空间叙事转向效率叙事的时代错配。它倾力打造的“第三空间”，在移动互联网深度渗透的当下，正遭遇前所未有的价值稀释。
2025年数据显示，奈雪线上订单（含外卖+小程序自提）占比已达54.7%，其中第三方平台配送订单占线上总量的68%；全年支付给美团、饿了么等平台的佣金及配送服务费达4.21亿元，占总营收比例升至11.3%。
线下端，高昂的固定成本刚性难减；线上端，平台抽成与包装升级又进一步侵蚀利润。降价促销非但未能撬动增量，反而加剧顾客价格敏感度，使品牌陷入“越打折越难盈利、越亏损越需打折”的负向循环。
蜜雪冰城则彻底绕开该陷阱：92%以上交易发生于到店场景，门店自带冰柜与自助取餐台，免去骑手调度与保温包装成本；单店月均租金控制在1.2万元以内，员工配置精简至3—4人，全员实行“基础工资+销售阶梯提成”机制。
叠加自产原料带来的成本优势，其单杯饮品综合成本仅为5.7元，即便终端售价仅6元，仍保有5%左右毛利空间；依托超5万家门店基数，2024年净利润达59.8亿元，同比增长23.4%。
行业启示
奈雪与蜜雪冰城的此消彼长，并非简单优劣之辨，而是中国新消费市场演进逻辑的一次具象投射。从深圳万象天地万人排队盛况，到今日关店通知贴满玻璃幕墙，奈雪的沉浮令人扼腕。
它试图以星巴克为范本重构茶饮价值，却低估了本土消费语境的复杂性——既未能守住高端人群对“稀缺性体验”的持续付费意愿，亦无法以足够竞争力切入大众价格带，叠加关键决策滞后三年以上，终致增长动能系统性衰减。
而发轫于中原乡野的蜜雪冰城，用二十年时间验证了一个朴素真理：真正的商业韧性，不来自对舶来概念的模仿，而源于对本土真实需求的深刻体察与极致响应。它不做“最好喝的茶”，只做“最多人喝得起的茶”。
当下新茶饮赛道已告别野蛮生长，CR5集中度升至63.8%，格局趋于固化。奈雪若想重拾增长曲线，唯有两条路径可选：一是回归初心，聚焦一线城市核心商圈，以更极致的产品研发与空间创新重建高端护城河；二是壮士断腕，剥离重资产门店，转向轻运营联营模式，全面拥抱下沉市场。
无论选择何者，前路皆布满荆棘。但蜜雪冰城的崛起已然昭示：在这个时代，没有所谓“低端市场”，只有尚未被认真对待的亿万普通人；亦无天然“高端品牌”，只有持续交付用户真实价值的长期主义者。
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