专访戈壁-港大基金 I：香港大学首个联名风投基金落地，百年大学开启风投实践|fred|戈壁|港大基金|港科大|风投基金

编者按：

2025年底，戈壁-港大基金I（Gobi-HKU Fund I）完成首关。

这在香港大学的百年历史上，算得上一件不大不小的事。不大，是因为基金规模放在整个VC行业里并不显眼；不小，是因为这是香港大学首次以“母基金+联名基金”的方式，把自己的名字写在了一只风险投资基金的门牌上。

大学做VC，从来不是什么新鲜事。斯坦福、MIT、哈佛的捐赠基金，几十年前就开始这么干了。真正的新鲜感在于：在香港做这件事，意味着什么？

过去几年，人才流动、资本观望、地缘政治……这些词汇几乎成了这座城市的刻板注解。但在这些叙事的背面，另一件事正在发生：港大的排名在上涨，港校的项目质量在提升，国际资本开始重新打量这片“一国两制”下的试验田。戈壁-港大基金的诞生，恰好踩在了这个微妙的时间节点上。

李冠乐先生（Fred）是戈壁创投的董事总经理及大学科创总经理，也是这个基金的核心推动者之一。他是港大本科校友，注册会计师和生物科技研究生交叉专业，后来做了投资人，香港大学创业超级天使联盟（HKU Super Angel Network) 的创始成员，曾在一个千人集团当总经理，成功转亏为盈，他说自己是“VC界的农夫”——大学是土壤，VC是水，农夫就是脚踏实地做事的人。这样的表述，在动辄谈“赋能”“闭环”的创投圈里，或许有些另类。

但朴素不等于简单。戈壁-港大基金的运作逻辑背后，藏着一套精密的设计：港大不做GP，而是通过母基金+联名基金的方式，与市场化机构合作。这既规避了大学直接下场做投资的机制障碍，又通过品牌授权和资金注入，撬动了外部GP的资源和效率。用Fred的话说，“港大的打法非常聪明”。

Gobi-HKU Fund I 为 Gobi United Fund 旗下的战略性基金一，这个针对于高校转化的耐心资本基金运作不到九个月，已经投了十几个项目。首批亮相的两个——Manifold Tech和AilsynBio（昂心生物），分别来自机器视觉和AI制药。技术很硬，团队很年轻。Fred说，他们投的是实打实的科研积累和产业落地能力。他也提到了回报：Manifold已有真实订单，AilsynBio已获得华润集团旗下东阿阿胶的青睐。

当然，挑战也不小。港大作为公营机构，内部审批流程严格繁复，从构想到落地花了一年半。

他指出，大学VC的本质是长期主义，不是情怀驱动，而是科学决策。他更在意的是，三年、五年、十年后，港大的实验室里能不能走出下一个基因泰克。

这或许才是戈壁-港大基金真正的看点，一场关于“大学如何参与风险投资”的制度实践开始了。在香港这个特殊的地缘位置上，这场实践的走向，关乎一座城市如何在硬科技时代找到新坐标。

50进3，一只大学VC基金的诞生

Q1：戈壁-港大基金的诞生，经历了怎样的酝酿过程？从最初接洽到正式落地，大概花了一年半的时间。在这一年半里，要把整个流程跑通，遇到过哪些挑战？

Fred：戈壁在香港已深耕十年，但此前并未将“大学衍生项目”作为专门方向进行系统性布局。真正的转折点在2023年。我当时在多个大学担任创业比赛评委，并在国际媒体上预测“香港下一波硬科技初创必将来自大学”。恰在同期，港大开始扩充其技术转移办公室，井由有经验的专家及好友汪鹏博士等热心伙伴牵头启动了母基金计划，又名港大「創業引擎基金」（Entrepreneurship Engine Fund, EEF）。

港大的打法很聪明。他们将计划分为三个层次：用历史资金以母基金形式投资GP进行防守性配置；向现有基金开放申请，每只可获1000万港币；最具突破性的是设立联名基金，获选机构可使用“香港大学”的品牌。其实港大对品牌使用极为严格，能获批本身就是重大突破，这也是基金命名为“Gobi-HKU Fund I”的原因。

申请过程中，据说全球超50家GP提交材料，我们与一家中资GP、一家日本专注生物医药的机构被选为第一批联名基金合作方。最大挑战来自流程——港大作为公营机构，内部审批极为严格，从架构设计到最终获批历时一年半，在大学体系内已算相当快。

Q2：港大选择的是“母基金+联名基金”的模式，而非自己下场做GP。这种模式设计背后，是基于怎样的战略考量？

Fred：我认为港大可能曾考虑过直投基金或纯母基金模式，但最终选择相信市场化逻辑——与专业GP合作能产生更强协同效应。这一结构设计的精妙之处在于，一方面以母基金形式投资已有GP，每支可获1000万港币；另一方面通过联名基金与少数GP深度绑定，每支可获3000万港币并允许使用港大品牌。

大学的核心优势不在投资决策，而在科研孵化和人才输送。将投资判断交给市场化GP，决策更快、专业性更强；同时通过母基金分散配置接触广泛项目源，通过联名基金深度绑定注入品牌和资源。从实际效果看，以小见大：港大Innovation Week的规格已从校内展示跃升为全行业盛会——投资人、LP、学校高管、校长、校董会主席全部齐聚，这种跃升单靠学校自身很难实现，但生态圈加「抓手」就可以做到。

Q3：在香港做大学VC，有什么独特的地域优势？

Fred：首先，在香港，港大和港科大是“第一个吃螃蟹”的。虽然清华、北大等高校早已设立母基金，但在香港，港大和港科大是最早迈出这一步的。

其次，香港高校国际排名大幅提升，成为欧美之外的折中选择，越来越多顶尖人才来港。我们亲眼见证了项目质量和创始人素质的持续提升，有些博士生公司尚未注册就已收到多个Term Sheet（投资条款清单，TS）。

第三，母基金的资金缺口正在被填补。港大和港科大率先破局，加上香港投资管理有限公司（HKIC）及一些家族基金的参与，整个创投生态日益活跃——LP越多，GP越多；GP越多，优质项目越多，形成正向循环和价值飞轮。

第四，地缘政治带来了意想不到的红利。美国CFIUS审查趋严，明确禁止投资中国某些敏感科技领域。美元基金需要寻找新的技术资产，而香港作为“一国两制”下的境外体系，可谓恰好站在了时代风口上。

第五，中国科学家的实力不容忽视。从AI到深科技，中国已实现显著反超。许多此前在国际机构如NASA工作的教授如今选择回归香港的大学，他们拥有技术、人脉和社会资本，带动学生创业。这种“全华班”加“落户香港”的趋势，是我们实实在在观察到的。

ABCD组合拳的投资法则

Q4：“市场早期项目看重创始人的能力、市场进入时机、商业模式等；而大学项目更看重技术壁垒本身”，您是否同意这个观点？

Fred：这个说法有一定道理，但不全面。大学项目的技术壁垒确实更高，但纯技术是不够的。我提出过一个框架叫“ABCD”——技术是A，但A仅仅是入场券，关键在于打组合拳，组合包括产业（B）、投资（C）和市场（D）。

我们的投资逻辑是“以终为始”。很多人说“先把技术产品化、做出MVP”，但这只是基本前提。我们更关注“工业化”。例如投资CGT项目，需要考察CMC环节是否过关？能否量产？如果这些存在短板，技术再好也难以转化为商业成功。

因此，我们会否决许多技术非常出色的项目，原因可能是缺乏产业方支持，或者团队中没有愿意全职投入、具备极强执行力的“1号位”。创业是一件极具挑战性的事情，我们希望核心人物的逆境商数（AQ）足够高，如果团队缺乏这样的角色，我们不会轻易投资。

Q5：基金的投资边界是什么？为什么首批亮相的两个项目分别来自机器视觉和AI制药这两个截然不同的方向？

Fred：戈壁并非只投生命科学的基金。我们是硬科技基金，不会将所有资源集中于单一赛道。过去九个月，我们在十几个垂直行业进行了深度研究，投资领域涵盖航天科技、AI算法、AI Infra、AI制药等。

具体到两个项目。Manifold Tech聚焦具身智能的“视觉感知”环节，脱胎于机电与机器人系统实验室（MARS LAB），其产品已获得真实订单，同时满足“创始人全职投入、有真实订单、技术从论文走向可部署产品”三个不常见的条件。

AilsynBio专注于多肽药物设计，利用生成式AI进行De Novo Design。我们投资基于四点判断：生成式AI将改变药物设计范式；公司走的是“第四代”技术路径，超越传统机器学习架构；拥有独特的多组学数据库；多肽分子形态正处于爆发前夜。

两个项目的共同特质，除了技术硬核，更关键的是团队。他们都是90后、00后，技术深耕程度连导师都为之赞叹，且团队中有产业界背景的成员。截至目前，AilsynBio已获得多家制药企业验证，与华润集团旗下东阿阿胶的合作项目也在近期公布。

Q6：投早期、投硬科技，外界往往觉得风险很高，您如何回应这种担忧？能否结合具体案例谈谈，如何控制下行风险？

Fred：坦率讲，确实会有失败案例——技术很硬但客户不买单，原因可能是付费方与使用者不同，或功能单一、医疗机构不愿占用有限空间。

因此我们采用组合配置对冲风险。一部分项目有产业背景，落地成功率高；另一部分我们会赌得更长远，只要技术路径足够前沿就果断出手。例如我们投资的超声脑机接口项目，许多专家持怀疑态度，但我们认为方向正确便果断决策，如果犹豫，现在早已投不进去。

与此同时，也有项目转化极快。港科大孵化的一个机器人项目，第一年销售额就突破亿元大关，能有效平衡组合风险。

从数据看：运作不到九个月已完成16笔交易，部分项目已进行两三轮追加投资。根据PitchBook数据，综合回报率已排到2024-2025年Vintage基金的前25%顶尖分位，并已实现首单部分退出，DPI回正。

从应急到代位，打造投后工具箱

Q7：戈壁-港大基金每年会花大量时间为被投企业提供服务、工作坊，甚至参与大学的有学分课程。能否具体讲讲，这些“投后服务”都包括哪些内容？

Fred：首先，我们的理念是，投资的对象比我们更优秀，我们的角色是帮助他们弥补盲点。

投后服务涵盖几个层面。第一类是“应急型”支持，即帮助解决公司法问题、建立内控体系。有一个产业项目，多位合伙人都有签字权，管理混乱，我们协助梳理了公章管理、预算审批等全流程，三个月后创始人说公司从未如此清晰。

第二类是资源型支持。有创始人问能否每年介绍一两位投资人，结果三个月内我们协助对接了不下10家知名战略投资人和大型基金，部分项目还随我们出海路演。

第三类是“代位型”支持。如果早期公司没有CFO，我们有时充当代理CFO，协助处理融资、数据整理甚至政府资助申请。

Q8：基金从项目“还没正式创业”就开始介入，比如担任比赛评委、开设创业课程。这种“超前介入”带来了哪些竞争优势？

Fred：许多项目在尚未正式创业时我们就已接触，可能是在创业比赛评审环节，可能是在Venture Clinic一对一辅导中，也可能是在大学课程中。在任教期间，我们所讲授的内容都是最新的，去年讲NewCo这种药物BD交易结构时，那时候全香港几乎没有人在讲。

我们做这些事起初并未考虑商业目的，但回头看效果明显：第一，能提前锁定优质项目，待他们正式创业时我们已深度了解；第二，生态圈口碑逐渐积累，业界认可戈壁创投是“真正在做事”的机构；第三，在申请港大联名基金时，这些贡献成为加分项，港大看到我们既有投资记录又有实质性贡献，自然难以拒绝。

Q9：做好“陪跑型”投资，需要哪些区别于传统VC的能力？

Fred：首先是“把握介入与退出的分寸”。创始人是公司的主人，我们是少数股东，投后的功能在于赋能而非干预。我们从品牌定位和行事方式上，始终坚守这一原则。

其次是“真正能够落地”。不是停留在口头承诺，而是要有可验证的行动和可感知的效果。我们内部设有考核系统，每个投资团队、每位合伙人负责的项目，是否提供了有效服务、是否对接了资源，每周进行一次回顾，每月进行一次深度讨论。系统拉出数据，你为项目做了什么，一目了然。

Q10：很多人觉得投大学项目周期长、不确定性高。但从基金不到九个月的实践来看，已经看到了一些积极的信号。能否分别从“被投企业本身”和“基金生态建设”两个角度，分享一下哪些成果超出了您的预期？

Fred：成果可以从几个维度来看。

第一，项目自身进展迅速。AilsynBio已经获得包括“华润系”在内的多家药企的验证，Manifold Tech已获得真实订单，下游客户颇具知名度。

第二，退出方面取得突破。我们已经实现了首单部分退出，这在早期VC基金中并不常见。

第三，生态层面的变化显著。生态层面，港大Innovation Week的规格已从校内展示跃升为全行业盛会——投资人、LP、学校高管、校长、校董会主席全部齐聚。

第四，影响力方面，我们每月组织国际资本来粤港澳大湾区考察，包括东南亚最大的能源集团、日本某大型集团旗下的最大CVC、深圳头部基金等。这种“引国际资本投资华人科学家项目”的模式已初步跑通。

“农夫哲学”，长期主义的正确打开方式

Q11：当前，无论是国内还是国外的知名风投，都在纷纷涌向大学、涌向早期。这种“向大学靠拢”的趋势背后，有哪些宏观信号值得关注？

Fred：我观察到几个值得关注的信号。

第一，地缘政治正在重构全球投资版图。美国限制对中国敏感科技领域的投资，美元基金需要寻找新的技术资产来源。香港的高校创投生态圈，恰好站在了这一结构性变化的节点上。

第二，人才正在回流。许多此前在美国留学，甚至在NASA工作过的教授，如今选择回归。他们拥有技术、人脉和社会资本，在香港的高校任教，进而带动学生创业。这种“全华班”加“落户香港”的趋势，是真实发生的结构性变化。

第三，大学的资金管理理念正在“觉醒”。过去大学将资金交由第三方进行防守性管理。如今，他们开始收回管理权，并逐渐意识到——大学完全可以通过VC获得财务回报，同时还能带来人才集聚和社会影响力等“不可量化的收益”。这是一个重要的认知转变。

第四，细分赛道涌现出标杆案例。港大孵化的动感科技与人工智能初创公司NEX Team（现为Nex），因开发利用计算机视觉技术的篮球训练应用HomeCourt登上了2018年Apple发布会舞台，同时在亚马逊平台与任天堂正面竞争，去年Q4做到品类榜单第一；更早的EditGrid是全球第一个多人协作在线表格，比Google Sheets问世更早。这些案例表明，香港大学有能力持续孵化出优质企业，而非零星个案。

Q12：最后，展望未来3-5年，戈壁-港大基金希望达到什么样的状态？您对香港大学创投生态的未来有什么期待？

Fred：我们希望在三件事上取得突破。

首先，证明做大学VC不等于亏钱或者捐款，它可以成为优质资产类别，初步数据已验证这一点。其次，将影响力从大湾区扩展至全球，让国际大型机构投资者通过我们投资华人科学家主导的科技项目，这一模式已初步跑通。另外，真正激活生态圈，改变过去人们对VC“高高在上”的印象。

我们的基金叫“Gobi-HKU Fund I”，请注意那个“I”。我们希望陆续推出第二、三、四、五期。更期待未来能诞生一个超级成功的标杆案例——像当年基因泰克从实验室走出来改变整个行业那样。我们手上确实有几家公司具备这个潜力。

最后，我们把自己定位成“VC界的农夫”。大学是土壤，VC是水，农夫就是脚踏实地、深耕细作的人。这个定位，我们会一直坚持下去。

*封面图片来源：123rf

如果您想对接文章中提到的项目，或您的项目想被动脉网报道，或者发布融资新闻，请与我们联系；也可加入动脉网行业社群，结交更多志同道合的好友。