来源：中国企业家杂志
所有管线放一起比，谁临床价值高、成功概率大、跑得快，资源就往哪边倾斜。
文｜《中国企业家》见习记者 李晓天
记者 马吉英
见习编辑｜张昊 编辑｜马吉英
头图摄影｜邓攀
关晓晖不喜欢讲“漂亮话”。
采访中，作为复星医药执行董事、联席董事长，每当需要她概括一段战略、总结一个阶段，都会先沉默两秒，然后像剥洋葱一样把时间线、产品管线一层层摊开。干脆利落，不多用一个形容词，只留下数字和结论。当人们习惯了听那些关于“初心”“梦想”“颠覆”的宏大叙事，习惯了在访谈里塞进十几个金句，她这种简洁、直率的风格与众不同。
这并不是刻意为之。2000年，她加入复星医药，此后25年她参与了公司所有的重要时刻：H股上市、10.91亿美元收购印度Gland Pharma的跨境并购、MSCI ESG评级从BBB提升至AA、向创新和国际化的转型……单拎出任何一件事，都足以成为职业生涯的高光时刻，但她很少把这些事挂在嘴边。
这种务实，在过去几年复星医药的转型中体现得尤为直接。
当行业在2023年前后经历剧烈震荡时，复星医药做了一系列在外界看来逆周期的动作，一边通过多笔交易剥离非核心资产，另一边增持了复宏汉霖、复星凯瑞等核心业务，也加速推进了几个技术平台的布局。
同时，复星医药的整个研发体系也在升级：成立科学顾问委员会（SAB），请外部智库帮公司把脉；内部设立管线管理委员会，把所有技术平台放在一起评估。这套机制的底层逻辑很简单，也足够残酷。用她的话说，所有管线放在一起比，谁临床价值高、谁成功概率大、谁跑得快，资源就往哪边倾斜。
2025年，这套逻辑开始集中兑现。创新药品收入人民币98.93亿元，占复星医药整个制药业务收入的1/3。海外收入占比也突破30%，创新和全球化成了公司的双引擎。
当被问到“CMNC”（中国本土跨国药企）这个目标时，她第一反应是拆成了具体的动作：研发注册先行、生产端通过国际认证、商业化能力完善，自主运营和授权许可并行。每个动作背后，也都有对应的数字和时间表。她还将“海外收入占比超过50%”认定为一个阶段性的目标和里程碑。
过去25年里，她见过太多次行业起落，知道什么是泡沫，什么是实打实的积累。有时候，一个不爱说“漂亮话”的人，或许才是那个能把事情做漂亮的人。
以下为关晓晖接受《中国企业家》的访谈实录，经整理后呈现：
《中国企业家》：目前，复星医药的创新药品收入占比已超过制药业务的30%，作为一家成立超30年，过往以仿制药居多的药企，在创新转型的这个过程中发生了什么？
关晓晖：复星医药和大多数中国药企一样，最初以仿制药为主。创立30多年来，我们有三个创新转型的关键节点：第一个是2009年，复星医药成立了自己的大分子和小分子创新药平台，从那时开始布局生物药和创新药；第二个是2017年，中国加入ICH（国际人用药品注册技术协调会），整个中国药品的审评审批标准向全球最高标准看齐，也是在那个阶段，复星医药提出了创新和全球化的战略；第三个是近两年开始，我们正在推进整个研发体系的升级。
从2009年成立的两个技术平台来看，我们当时的生物药平台复宏汉霖，如今在抗体和ADC（抗体偶联药物）领域，已处于国内第一阵营。复宏汉霖目前已有10款产品在全球60多个国家和地区获批上市。作为港股18A公司（在港交所主板上市的未盈利生物科技公司），复宏汉霖已连续三年实现盈利。
2017年，随着中国药品审评体系与全球接轨，复星医药与美国的Kite Pharma成立了合资公司复星凯特，2021年上市了国内第一个CAR-T（嵌合抗原受体T细胞免疫疗法）细胞治疗类药物奕凯达（阿基仑赛注射液），用于治疗成人大B细胞淋巴瘤。2024年，我们收购了外方的全部股权，并将其更名为“复星凯瑞”，掌握更大的自主研发权和全球商业化主动权。
这两年，我们在做整个研发体系的升级，包括几个方面：一是在研发决策和管理体系方面升级，成立了外部的智库——科学顾问委员会（SAB），提供策略性指导和洞见，协助管理层制定并优化中长期创新战略；建立了由内部专家组成的管线委员会，以科学为出发点，制定研发总体战略及规划，同时管理产品组合，把整个研发的端到端能力，从早期研发，到CMC（临床前实验及临床试验、药物生产过程及工艺控制），再到临床注册，全链条打通。
2025年，复星医药创新药品收入98.93亿元，同比增长29.59%，占整个制药业务收入的33.16%，创新药已成为公司业绩增长的核心引擎。
《中国企业家》：如今管线版图已经很复杂，涉及抗体、ADC、小分子、细胞治疗及核药等平台，现在的跨技术平台管理，和当初成立复宏汉霖时有多大区别？
关晓晖：从数据来看，2025年，复星医药研发总投入共计59.13亿元，同比增长6.46%，制药业务研发投入53.61亿元，同比增长9.19%；其中，超80%的研发投入用于创新药品相关研发项目。过往两年，总的研发投入超110亿元，处于行业第一梯队。
针对一个适应症，可以由不同的技术平台去解决。从复星医药的整体战略来看，小分子创新药平台与复宏汉霖（抗体和ADC平台）、复星凯瑞（细胞治疗平台）共同构成我们创新药业务的三大核心支柱。其目标不仅是实现单点技术突破，更是为了打造一个具备全球竞争力的系统性研发生态体系：三大创新平台深度联动、互为支撑、协同发展。
事实上，现在一些大药企都有自己擅长的技术平台。复宏汉霖目前在抗体和ADC领域形成了比较显著的优势，已建立涵盖单克隆抗体、双/多特异性抗体及ADC等多类型生物药研发平台，并形成从靶点发现、抗体工程、细胞株构建到工艺开发、规模化生产的完整技术体系。
小分子创新药平台是复星医药创新研发的基石平台。相较于传统的“Fast-Follow”（快速跟进）策略，复星医药现在的布局更注重对具有创新的设计理念或“Best-in-Class”（同类最优）药物的探索。
另外，在细胞治疗领域，除了传统的疗法外，复星医药也正在推进In vivo CAR-T（体内嵌合抗原受体T细胞疗法）产品的开发。
2025年8月，复星医药成立了核药业务平台“星睿菁烜”，旨在打造一个由复星医药拥有自主知识产权、具备全球竞争力的技术平台。核药与诊断性核素影像结合的“诊疗一体化”特质，更能实现精准的患者筛选与疗效的快速影像学预判，有望成为一种能改变行业格局的，疗效更佳，副作用更小的革命性肿瘤疗法。
当然，复星医药的核药平台并非一个孤立运营的平台，它会和我们现有的小分子、抗体和ADC以及细胞治疗形成一个多技术协同的矩阵，这也能提高我们在肿瘤领域的综合竞争实力。
《中国企业家》：你提到复星医药的目标是CMNC，它和传统MNC（跨国药企）有什么不同？
关晓晖：“C”代表来自中国、植根于中国。CMNC的核心特质是：拥有面向全球的研发、生产制造、商业化全体系能力，质量标准对标全球。过往跨国药企的舞台上，都是美国、欧洲的百年公司，近些年也有一些日本公司加入了这个队伍。
中国公司现在已经是全球MNC药企的重要合作伙伴，我们有很多产品合作开发的案例，但来自中国的药物在美国或欧盟注册上市的比例还不高。未来十年，应该会有更多真正来自中国的创新药物在全球上市。
《中国企业家》：听你的描述，未来复星医药的国际化战略是一个更复杂的工程，不纯粹是产品出海，可能涉及到一个体系的国际化。
关晓晖：我们下一步的目标是希望推动整个体系的全球化，当然，体系上面一定要承载产品。但整个创新药的出海还是有挑战的：一方面，各个市场的法规体系、临床实践和定价机制有比较大的差异，需要深度本土化的团队和能力；另一方面，不同市场对药品质量和供应链的管理也不一样，需要全球标准的高质量体系。
我们的突破路径在于构建系统性的全球化能力，复星医药的深度国际化是由三大支柱支撑的——研发全球化、供应链全球化、商业全球化，可以理解为复星医药的国际化进程不再仅仅停留在单一产品的海外销售层面，而是从创新研发、生产质量、注册准入、商业化到学术影响力等多个维度构建，实现全链条、系统性的全球运营能力输出和本地化扎根。
而且，当我们要走向全球时，品牌和学术信任的建立都需要时间。举个例子，在非洲，经过十多年的深耕，复星医药在当地人的眼中就是一家Big Pharma（大药企），因为我们不仅给他们带去了注射用青蒿琥酯这款中国创新药，对当地抗疟疾的救治工作带来了实质性的帮助。复星医药还通过推进疟疾防治项目、开展非洲本地化药品生产、实施免费医疗援助等多种措施，提升当地医疗技术和公共卫生服务水平。
《中国企业家》：有没有节点或者发展路径的规划？
关晓晖：2025年，我们的海外收入大概占整个收入的31%，我们认为当海外收入占比达到50%以上时，应该是全球化的一个里程碑。
发展路径的话，应该是研发和注册先行。我们已经在欧美市场有了布局，新兴市场也开始跟上，建立了全球注册体系，比如我们的创新药PD-1单抗斯鲁利单抗已经在全球40多个国家上市。
在生产端，除了海外生产基地，我们国内的17条生产线通过了美国、欧盟等主流市场的GMP认证。
在商业化端，复星医药已形成“自主运营+许可授权”双轨并行的成熟出海模式。在美国，我们已经自建商业化团队，其中仿制药团队已经进入成熟运营阶段，创新药团队已在稳步推进斯鲁利单抗注射液的商业化筹备工作以及创新产品许可引进的前期布局。
《中国企业家》：提到国际化，复星医药从2008年开始就向利益相关方展示在ESG的成果，为什么复星医药把ESG看得这么重要？
关晓晖：一方面，无论是国内，还是海外的资本市场，都对企业的ESG表现很重视。另一方面，一个药企最重要的责任是创新和提高药品的可及性。
另外，对一家Big Pharma的评估，会注重其在罕见病领域的布局——真正去关注那些未被满足的临床需求，可能这个领域的市场规模不大，但的确需求巨大。截至2025年末，复星医药已经有5项罕见病适应症获批上市，在研罕见病适应症近10项。
包括普惠医疗方面，复星医药作为全球抗疟疾公立市场最大的供应商，截至目前，累计已有40个品规的抗疟疾品种通过了世界卫生组织预认证，形成了从重症疟疾治疗的注射剂，到轻症的口服片剂，以及预防和儿童疟疾预防的一系列产品组合。世界卫生组织的《世界疟疾报告2025》提到，青蒿素类药物的广泛使用对降低全球疟疾致死率有很大帮助，减轻了全球疟疾负担。
实际上，这些ESG注重的维度和业务本身有很强的关联性。比如我们在非洲的业务，已经成为我们相对有优势的一块业务。我们在科特迪瓦建了制造中心，去年完成了生产验证，一期设计产能为每年5亿片。所以，它既是业务的一部分，也充分体现了药企能够承担和履行的社会责任。
《中国企业家》：过去五年你怎么评价，以及未来五年，你的预期是什么？
关晓晖：过去的五年，我们在做资源的聚焦和研发体系的升级。我们调整优化了一些非核心的业务，把这部分资源更多聚焦到核心业务、创新药和最有价值的管线上。这个结构调整今天已经可以看到一定的成效，我们的管线比前些年有了很好的丰富和完善，创新药品的收入接近百亿元。
在未来的五年，我们要进一步把“创新引领、深度国际化、全面拥抱AI”的战略践行下去。无论是在创新药的研发进展和上市，还是在海外业务的全面拓展上，都能够看到进展和成绩。
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