文丨李丹
编辑丨胡苗
在学习胖东来的第二年（2025年）， 永辉超市归母净利润亏损25.52亿元，营收下滑20.82%，关闭门店381家。
同样进行“胖改”的中百集团，2025年归母净利润亏损9.57亿元，营收下滑超20%，全年关闭门店414家。
宣称“向胖东来看齐”的人人乐，2024年其营收腰斩至14.3亿元，净资产为-4.04亿元，最终在2025年走向退市摘牌。
自主“胖改”的山西美特好超市，则在2025年10月被曝闭店14家，陷入储值卡退款挤兑、员工工资推迟发放的窘境，曾经的“太原胖东来”梦想碎了一地。
两年前，胖东来被视作零售行业的“救命稻草”；两年后，这张考卷却让一众上市巨头“挂科”离场。
这种集体性的“水土不服”，并非因为零售业老板们不够虔诚。
在于东来与联商网共同承办的“东来班”里，这些交纳了高昂学费的总裁们，曾像信徒一样研读胖东来的信念——“自由·爱”。但在实际运营中，胖改却越来越费力。
胖东来成功的核心是一套用了20年才磨合成型的正向闭环：用好商品，获得高销售量，从而盈利，给员工高薪水，驱动员工产生极强的服务意识，从而吸引海量客流，再凭借巨大的销量反向增强对供应商的议价权。遗憾的是，大多数学徒只学到了“花钱”的部分，却没能构建起“赚钱”的循环 。
当胖东来自营白酒“自由爱”在湖南卖场里无人问津；当有的门店因为担心损耗太大，无法执行果切8小时下架的硬指标；当员工薪资增加，却因为业绩压力过大而选择离职时，行业开始清醒：胖东来不是一剂可以随意服下的万灵药，而是一场需要时间、地域和极端管理能力才能支撑起的“精密工程”。
情绪和神话终将退去，活下去，成了比“学胖东来”更迫切的课题。
零售老板们选择了最“简单”的路
“什么都不想，就是照搬。哪怕胖东来有些地方是错的，我也要（像它一样）做。”这是张耀庭最痴迷胖东来时的想法。
十多年前，张耀庭还是一名生鲜供应商，因为超市客户资金链断裂，把卖场抵给了他，无奈成为了一名超市老板。他日常全国找货，也在找可以借鉴的榜样，在这个过程中接触到了河南许昌的胖东来。
第一次到访胖东来，张耀庭便被胖东来的管理、服务之精细深深震撼。很多细节在今天都已经被人们反复讨论。比如整齐的陈列、舒适的动线，比如收银员会帮顾客把商品细致地分类装袋、顾客买了水产店员称重时会沥干最后一滴水……但在当时，这些都显得很超前。
张耀庭从基层一路做到老板，知道这些细节的重要性，更知道这背后的管理难度，“一个在县城的商超，管理做的比全国性连锁品牌都要好，（我）心里面很佩服。”
于是，张耀庭开始了他的“照搬”胖东来改革。2015年，他在湖南的两个乡镇投入重金开了两家商超。胖东来用什么货架，他就用什么货架；胖东来找什么装修团队，他就找来一样的。1000多平方的卖场，投入了1000多万元的现金，一比一复刻，想做湖南版的胖东来。
张耀庭的卖场很快成为当地零售业同行的打卡点，门店单店年销售额一个多亿，“属于湖南乡镇里的天花板。”张耀庭挺得意。
但没风光几年，疫情来了，线下零售整体承压。同行们聚在一起交流，一家知名连锁商超的老板问张耀庭，“你学习胖东来做了这么多改变，最后赚到钱了没有？”张耀庭忽然被击中，坦白说：“我们表面上看起来很好，实际的财务数据却很难看。”
“赚没赚到钱”的拷问盘桓在张耀庭心头，最终他选择在全行业疯狂涌向许昌时，默默离场，转向折扣超市等更赚钱的新业态。
自2022年开始，全国线下零售行业刮起学胖东来之风。张耀庭的心情很复杂。一方面，他对胖东来仍有敬佩，认为这是一家伟大的企业；但另一方面，他觉得“现在这些老板在走我十年前的老路。”
在2022年和联商网共同发起成立“联商东来商业研究院”之前，胖东来也红，但影响力仅限于零售行业老板们的圈子内部。2022年之后，零售业内外交困的处境、于东来言论对公众情绪的精准切中、媒体的报道共同塑造了席卷全社会的胖东来热。
●永辉门店中的胖东来自有品牌专区。摄影：李丹
过去几年，线下商超的日子并不好过。根据国家统计局数据，限额以上超市零售额增速从2021年的6.0%放缓至2022年的3.0%，2023年则为-0.4%。
以行业龙头为例，永辉从2021年开始连年亏损，2021年至2025年，永辉归属于上市公司股东的净亏损分别为39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元、14.65亿元和25.52亿元。家乐福中国截至2025年中，全国门店仅剩3家，较巅峰期超300家门店而言几近归零。沃尔玛中国虽整体业绩增长，但战略重心已完全转向山姆会员店，截至2025年12月，其大卖场门店数量已缩减至约261家，较2020年的412家减少约150家。物美、大润发、华润万家等头部商超也关闭了一定数量门店。
一方面，种种硬折扣、软折扣业态层出不穷，以“鸣鸣很忙”“好想来”为代表的零食折扣店门店数量接连破万，用极致低价和高周转，截走了传统商超的零食消费需求。曾经的盒马CEO侯毅就在朋友圈说过：“嗨特购、好特卖等折扣店纷纷开在盒马鲜生的隔壁和对门，他们价格比我们便宜1/3，我们投入巨资建设的门店销售急剧下降，变成了品牌产品的体验店和展示店。”
另一方面，以山姆和costa为代表的“精品会员店”爆火。据媒体报道，山姆中国2025年销售破1400亿，对比2024年的1005亿元同比增长了40%，截止2025年末，山姆中国的付费会员数超1070万。它证明消费者并不是单纯追求低价，而是愿意为“精选商品+性价比”买单。
中国消费者的心态已经发生变化：既要“好”，也要“值”。
而大卖场模式在经济快速增长时期被掩盖的矛盾和问题，更加尖锐地暴露了出来。过去商超作为渠道商，主要收入来源是向KA（KeyAccount/关键客户）收取包括但不限于条码费、货架费、堆头费、促销费、年节费等各种费用。“卖货架”的模式使得超市选品忽略品质和消费者需求，而看重能收到多少广告费，失去选品能力。既不“好”，也不“值”。
客流在流失，收入在被压缩，但租金、人工这些成本却几乎没有下降的空间。很多商超找不到新的增长点，只能通过简单收缩来解决问题，最后陷入裁员降薪、服务变差、客流进一步流失的恶性循环。
身陷囹圄的商超行业迫切需要一个答案。
学折扣店？侯毅在任时期，开启了盒马史上最大的变革——折扣化改革，称“折扣化对盒马来讲是生死之战，打不赢就没有未来。”但侯毅离开后，这场改革戛然而止。
学山姆？更难。仓储门店、精选SKU、强自有品牌，每一步都意味着高投入和长周期。山姆在中国，也用了近20年的时间，来培育市场、供应链、用户。2021年永辉曾把“以平价、亲民为特色的仓储店”作为主打业态，但依然没能挽救业绩。去年8月，对标山姆的盒马X会员店全面退出运营。
此时胖东来出现了，没有复杂的会员体系，没有极致低价，仍然是一家传统超市。
对于大多数已经财务捉襟见肘的超市来说，胖东来的种种做法或许是最容易学的。包括提高员工待遇，给保安和清洁工开出高于当地普通公务员的薪资；给供应商开出友好的采购条件，“不退不换，裸价采购” 并主动缩短账期……似乎传统商超只要通过管理和价值观的微调，就能起死回生。
和胖东来有关的一切都被不断拆解、传播，在各种考察、课程和分享中，被整理成一套看似可以学习的方法。
最火的时候，许昌最高楼中原国际饭店里，每天可以看到十几场不同规格，不同企业的研学活动，即便是见不到于东来本人，一批批的企业家们也心甘情愿地前往许昌“朝圣”。10万学费的“联商东来总裁班”招募发布后，不到两周的时间有近200家企业报名。叶国富入股永辉成为最大股东时，市场上满是不解的声音，但他看好胖改后的永辉，坚信“胖东来模式是中国超市唯一的出路，不调改‘必死无疑’。”
至于调改中各种动作如何衔接、是否有足够的能力支撑，很少有人在一开始就想清楚。而在胖东来和联商网共同开设的课程中，讲的最多也是爱与自由，很少谈论经营细节。
有老板问于东来，上完课回去照着做但还是亏怎么办？他的回答是，“那你们也获得了心灵上的自由、解放和愉悦。”
“小牛拉大车，越拉越费力”
回忆“胖改”的经历，张耀庭形容像他这样的商超调改是“小牛拉大车。”认为只要给钱、给力，就能拉得动。但在实际运营中，这辆车却“越拉越费力”。
胖东来模式的核心，其实是一套用了20年才磨合成功的正向增长闭环：坚持现金直采和优质自营，商品质量高且价格透明，这带来了巨大的销售量；有了销量，利润自然随之增长，企业才有底气给员工极高的薪资和福利；拿到高薪的员工对企业文化高度认可，并产生了极强的服务意识，从而吸引更多消费者，产生更多需求；而这种需求规模，反过来又增强了企业对供应商的议价权，支撑其开发更多、更精准的自营爆品。
缺了任何一个环节，都无法形成闭环。而大多数“胖改”的企业，往往只学了其中的一个孤立环节。
首先，只学了“花钱”，没有学“赚钱”。
胖东来的服务、陈列、加薪，第一眼看上去最容易模仿，却也是最先变成成本的环节。向卖货架模式动刀改革后台，也意味着放弃曾经旱涝保收的业绩。
如果没有强大的选品精度和动销率支撑，加薪和现金直采就不是动力，而是拖垮现金流的负担。
湖南资深零售从业者潘越看来，胖改是有门槛的，卖场要有一定的规模，“没有3000平以上，调改基本无效。因为体量不够，产生的营业额不足以支撑胖东来模式的成本。”
他看到长沙有不少社区超市盲目胖改，请胖东来出身的人驻场、照搬商品结构、增加人手、找同款供应商。他走进店里问老板，“赚到钱没有？”老板苦笑着答，“生意好了，赚钱少了。”过段时间再听到消息，不是放弃胖改回到老路，就是“改着改着就死了”。
张耀庭的经历更直白。
张耀庭学习胖东来现款现结，又在当地同岗位平均工资的基础上给员工加薪30%。可一旦超市开始扩张，每年开3-4家800到1000平的卖场，模式立刻失效。
以采购为例，过去卖场强势，给供应商的账期可以拖到3至12个月，供应商还包揽售后服务，报损或是临期商品的退货，超市几乎零风险。
换到现款现结、不退不换的模式，张耀庭发现采购回来的很多货卖不动、滞销，又不能退。商品看着很丰富，实际上动销的不多，库存积压损耗很大。
“整改前期很有想法，但是实际运营中发现没有盈利，现金流不通畅，就慢慢打回了收广告费、压账期的模式。”
即便是永辉也没能跳出这个困境。据界面新闻报道，一名江苏的日用品供应商去年与永辉合作，账期约定在15-60天，但实际供货过程中，永辉并不能按照约定结算，目前该供应商已经与永辉结束合作，还有数十万元的货款没能结算。
其次，许多商超只抄了“商品”，却没有抄“能力”。
比如照搬胖东来的商品结构，售卖同款胖东来产品，但商品不一定符合当地消费者的需求。2024年步步高刚开始调改时，零售专家王国平到店走访，发现熟食区的熟食都从许昌送到门店，口味与当地需求不那么匹配，长沙人偏喜欢辣，步步高会再送调料包，来满足市场需求。
胖东来自有品牌的“自由爱”白酒虽然在网上很火，但是极简的酒瓶设计，并不符合湖南人喜欢买包装酒的习惯。
还有胖东来的网红大月饼，虽然消费者会买来尝鲜，但许多人吃过一次后便表示，这不符合湖南人的口味。
他走访永辉，发现卖场里一些胖东来的产品也要特价甩卖。
许多超市并没有真正建立起选品能力。在王国平看来，胖东来模式弱化后台费用，向供应链效率要利润，就意味着要做爆品，每一个选品的精度要非常高。“但传统商超不懂市场需求，也没有产品经理这样专门的人来做这件事。”
●永辉门店熟食区。摄影：李丹
再次，许多超市照抄“加薪”，但却未能学会管理。
一位湖北地区胖改永辉门店的员工告诉我们，同样的收货岗，胖改前入职的员工薪资仍是2000多元，而胖改后新招的员工薪资则在4000多元，老员工有不满情绪，工作反而更懈怠。
而她起初被高薪宣传吸引入职，入职后却觉得自己“被套路了”，“除了开业几个月，没拿到过绩效。考核极其严苛，过年那一个月是全年业绩最好的，绩效也只能拿25%，理由是人效不合格，这和胖东来不矛盾吗？”
所谓的精细化管理，一旦遇到规模扩张，往往也难以维系。
胖东来的精细化管理手段用在自己的14家店上还行的通，用到更多乃至像永辉这样全国几百家门店的规模上时，难度飙升。“开店速度一快，员工的培训就跟不上。”张耀庭说。
王国平则看到，个别永辉门店无法做到规定的果汁果切4小时打折，8小时下架报损，“因为门店也有自己的考核，担心损耗太大影响业绩。”
规模小了，支撑不起销量；规模大了，又难以进行管理。超市主要想找最适合自己的平衡，本身就是一件不容易的事情。
最后，更深层的障碍是，这个闭环的起点是“信用”——对员工、对顾客、对供应商的长期信用积累，短时间无法复制。
在接受胖改前，步步高已经走到悬崖边缘。“当时步步高就是忘了初心，要做房地产，一投就几十个亿，这几十个亿都是拿着供应商的钱呢。”潘越表示。盲目扩张和投资导致资金链断裂，紧接着拖欠员工工资、拖欠供应商货款，供应商断供，商品断货，导致消费者手中的购物卡无法兑现，“在员工、消费者、供应商心里都没有信用”。
在胖东来的深度介入下，步步高才迎来转机。胖东来派出一百多人的团队，自行承担调改费用，全面接管步步高，“用自己的信用资产给步步高做背书，”但对很多和步步高困境相似，得不到胖东来帮扶和资源的商超来说，“自行调改很难说得上成功，但不改就爆雷了”。
于东来在许昌当地建立信任用了30年，自行调改的商超需要漫长的时间积累，前提是它们还能活到那个时候。
离开的和留下的
胖改成功的案例当然也有，和张耀庭同期一起学习胖东来的湖北雅斯和湖南衡阳香江百货就是两个。
张耀庭觉得，当时香江百货对胖东来的学习“几乎有点变态”。他自己的企业是每个月组织一批员工去胖东来学习，要是没学会，下个月再去。而香江百货直接包下一辆卧铺大巴，每天都载着一批员工从衡阳发车前往许昌。同时包下了胖东来对面的酒店，员工住在酒店里，学习胖东来考试合格才能回湖南，“如果回去没有做到位，就再回炉。”
香江百货因此一度出现人事危机，“百分之六七十的员工受不了这样，辞职不干了。成本很高，但效果很好。”
另一批业内公认胖改成功的案例，是第一轮联商网种子班中的一些学员，如青海一家亲超市、甘肃新乐超市等。“他们的特点是集中在经济不太发达的地方。胖改以后，不管是产品还是装修，还是员工状态，对当地的冲击是很大的，所有指标全线碾压同区域竞品，所以一下就做到当地老大。”王国平说。
还有一个公认的成功案例是步步高。2025年10月，步步高总裁邓静在2025中国超市调改大会发表演讲时提到，步步高保留的20家超市门店中，亿元店已达19家，仅剩1家社区门店尚未破亿。步步高官网数据显示其店均日销售额从9万多元提升至71万元，日均客流从1500多人增长到6100多人，平均客单价从60元上升到107元。
但这些成功的案例，几乎都以放弃扩张、牺牲规模为代价。
香江百货关闭了一部分门店，剩下20家左右，到现在也几乎没有扩张，在长沙只谨慎地开了一家门店。巅峰时有超过300家门店的步步高，如今也只剩21家，是当年的5%。永辉在2025年及2026一季度总计关店394家，如今只剩392家。青海一家亲超市、甘肃新乐超市等则偏安一隅，没有走出省外。
唯一的例外是湖北雅斯超市。雅斯超市和步步高一样，一度处在破产边缘，2015年左右接受了胖东来的帮扶，重回正轨。但因经营理念不合，很快又分道扬镳。去年9月，雅斯离开湖北在湖南开了三家店。而后，于东来在抖音连发数条视频，批评某家帮扶过的企业“不懂感恩”，指责其前往湖南与胖东来帮扶企业竞争是“浪费社会资源”，行业内普遍认为影射的就是雅斯。
这个曾经的学徒，如今也像胖东来一样在对外输出自己的经验和方法。去年开始，雅斯开办了“雅斯海盗班”，主要聚焦于区域性中小企业，提供更低成本的调改模式，被称为“雅改”。
●胖改后的永辉门店，像胖东来一样放上了果切到期打折下架的提示。摄影：李丹
事实上，胖东来自己也放弃了扩张路线。2012年左右，还是线下零售行业的黄金时代，步步高、永辉在疯狂开店扩张，于东来却主动关闭了13家胖东来。
在规模至上的年代，选择收缩几乎等同于承认失败，当时的声音是，“大家都在努力追求现金流和盈利的目标中，于东来却将门店当做了一个布道的平台，最终造成员工利益受损、管理失控”。
只是时代换了题目，答案也要重写。
规模最大的永辉成了处境最复杂的那个。在持续承压、大规模关店断尾求生中，今年一季度，永辉终于交上一份扭亏为盈的财报，一季度净利2.87亿元，同比增长94.4%，“更值得关注的是存货周转天数拉到28天，这个数值在超市行业是不错的，说明其动销能够跑起来了。”王国平说。
但参与胖改的超市以及胖东来，终究面对的是不同的运营成本和竞争环境。2024年胖东来尚未开到郑州时，于东来曾在联商网的采访中说，“相比许昌，郑州的店面成本、员工福利等综合成本要高得多，因此不适合复制。”而在北京、上海等一线城市，永辉要面对的竞争对手不是地方性的超市品牌，而是盒马、山姆、开市客、奥乐齐等国内外连锁商超。
胖东来的降温，并不意味着这套模式失效。胖东来2025年全年销售额235.31亿元，同比增长38.71%。通过调改，胖东来也将自有品牌的商品铺向全国更多门店，赚起了供应商的钱。只是当情绪和神话退去，行业开始更加理性地看待它，把它放到具体的经营中理解。
虽然很早就放弃了照搬胖东来，但张耀庭认为胖东来仍给行业带去许多启发，其经营理念影响他至今。
“第一是看重商品品质，严把采货关，同时教会消费者怎么判断。第二是人文关怀，调整员工待遇，搭建企业文化。这两点是我们所有做实体零售的都能做到的。”但他也认为，如果盲目地在细节上对标胖东来，不根据企业自身能力调整，那肯定也走不远。
至今他招聘员工待遇都比当地平均水平高20%-30%，“确实是有效果，招来的人更年轻，也更愿意学新东西。”
去年年底，张耀庭发了一条朋友圈回忆10年前自己一手打造的湖南版胖东来，写道，“至今我还没学会。如今又有多少同行能够把胖东来学好？”又在下面评论，“按自己的步调经营，我坦白了，真心学不会。”
（潘越为化名）
封面来源： 《热点》
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