01
在昨天的单仁行里，我们在聊DeepSeek-V4的时候，谈到了资源基础观（RBV）。
也就是一家企业想要在市场上拥有持久的竞争优势，它手里攥着的资源得满足四个条件：有价值、稀缺、难以模仿、不可替代。
所以，当所有人都能用上AI的时候，那就不是什么优势了。
有同学就给我留言说，这四个词难道没有重复吗，稀缺不就是难以模仿吗？不可替代不就是有价值吗？
其实，这四个词绝对不是同义词的堆砌，也不是平行的形容词，而是一个漏斗。
每一层，都在过滤掉一批自以为有优势的企业。
所以，今天的单仁行，我们来讲一讲它们的区别，大家也可以看看自己到底在漏斗的哪一层？企业是真的有优势，还是错误的判断了自己的位置？
02
资源基础观，其实本身就有一套VRIN的理论框架，但是，很多书，包括商学院把它们讲得极其晦涩，让人摸不着头脑。
我们直接把它搬到一条竞争激烈的餐饮街上，用一家火锅店的生死存亡，把这个漏洞分析清楚。
第一道门：有价值（Value），我们手里的东西，到底是“入场券”还是“杀手锏”？
你在街上开了一家火锅店，为了提高效率，你花钱买了一台全自动切肉机。
这台机器一开，省了后厨3个配菜工的工资，切出来的肉还特别漂亮。
这叫不叫优势？
当然叫。
因为它实实在在地帮你省了钱、增加了效率。
所以，它有价值。
但是，只要对面火锅店的老板不傻，他明天就能去买一台一模一样的机器。
有价值的资源，只是让你在这个行业生存下去，不被马上踢出局，它只是你的入场券，根本算不上底牌。
这也是为什么我们说用上AI，只是企业未来存活发展的基础，它不叫优势，包括很多制造企业都喜欢说自己厂房有多大、设备有多新，这其实都是在“有价值”这一层，当然，我们要宣传，但我们心里要知道，它不是核心。
03
第二道门：稀缺（Rarity），我们有的东西，别人有吗？
现在，这条餐饮街上的火锅店都买了切肉机，大家都有了设备，你怎么赢呢？
于是，你拿出了一份独家底料配方，顾客吃了就上瘾，整条街只有你一家有这个味道。
这时候，你的资源就具备了“稀缺性”，你的生意开始天天排队，对面火锅店门可罗雀。
因为这是你所独有的资源。
所以，想一想，我们大力宣传的优势，整个行业里有多少人也同时具备？人越少就越稀缺。
当然，稀缺能带来溢价，但也很脆弱，比如对面的火锅店老板眼红了，他花三倍工资把你的后厨总管挖走，买一包你的底料送到化验室去拆解成分。
现在，它也有这份独家配料了。
于是，我们来到第三道门：难以模仿（Inimitability），为什么抄作业的人总是不及格？
这是VRIN非常核心的部分，对手确实挖走了你的大厨，也拿到了配方，但他会发现，顾客还是喜欢去你那里。
为什么？
因为你懂配方的调试，所以，你能升级更好的配方；你对供应链了如指掌，能找到更好的核心供应商，跟他们签独家协议，确保品质更好。
同时，你服务顾客的能力不同，你希望顾客能在吃饭的时候得到更好的服务，吃得更开心，所以，你花了大力气培养团队，构建文化，从顾客进门到离开的每一个环节都制定了SOP。
对于熟客，你更是会把他们加进社群，定期抽奖，给拉新的福利，没事就向他们展示自己材料的品质、厨房的清洁卫生。
所以，对手拿走了你的配方，但他没有你的原点能力，顾客已经喜欢去你那里、习惯去你那里。
就像DeepSeek的崛起，为什么难以模仿？
因为他们选择的“开源+极致架构”的创新之路，靠的是一群顶尖大脑用理想主义夜以继日的研究。
这中间固然有人会被挖走，但这种独特的开发者文化跟企业的人才观，比单一的技术参数更难被复制。
04
到了第四道门：不可替代（Non-substitutable），小心干掉你的，是时代。
这是最容易让人死不瞑目的一次反转，也是今天很多企业衰落的关键。
当对面的老板发现真的模仿不了你的火锅店，他彻底绝望，准备关门。
但是，他发现，今天互联网上追求健康饮食的潮流越来越旺盛，他追踪用户的行为，发现这个需求是连续性、规模的。
于是，他把火锅店砸了，重新装修，开了一家减脂轻食的餐厅，在互联网上宣传健康饮食的概念，给到店的人测体脂，甚至根据他们的口味喜好，来定制个性化的菜单，从周一到周五配送到家。
结果，一些原本雷打不动来吃火锅的人开始不来了。
这其实也是我们接触很多单仁牛商学员遇到的问题，过去，他们有固定的顾客、有熟悉的工艺、有悠久的历史跟核心产品。
但在今天的视播时代，他们依然把自己的原点能力定义为“高效地生产某一个产品，服务好同一类型的客户”上，既不懂得如何去宣传自己，也没有注意顾客的需求跟购买路径的变化。
这就好比把原点能力锁死在一个固定的物理躯壳里，一旦时代变了，这个躯壳反而就会变成坟墓。
05
当然，VRIN的模式后面还加了一个补丁，加入了一个O（Organization组织）。
也就是哪怕你手里握着能穿透前四层的超级资源，如果你的公司内部天天都在打架、争夺利益，既不协同，数据也是孤岛，老板还是一个听不进任何意见的一言堂。
那么，再好的资源，最终也会在组织内部腐烂。
所以，结合这套模型跟单仁牛商过去20年辅导企业的实战经验，我觉得创业者、经营者有两个值得思考的方向。
第一、我们对照漏斗看一看，那些投入巨大换来的资源，停留在什么层面？如果仅仅停留在“有价值”的层面，但不具备“稀缺性”，那就要立刻停止在这种同质化资源上的盲目投入。
在产能过剩、AI算力廉价化的今天，重资产如果不稀缺，那就是拖垮现金流的包袱。
该外包的外包，该轻资产化的轻资产化，要把有限的子弹，砸向那些优先度更高的“难以模仿”的隐性能力上，比如企业沉睡的数据、团队的管理、供应链的管理、客户的信任、企业在视播时代跟AI浪潮中的营销获客策略等等。
第二、砸碎产品的执念，盯住客户的需求。
重新定义自己的原点能力，不要天天只看到自己的产品，或者是盯着同行研究，看他们做什么，我就做什么，这叫低水平内卷。
我们要看到的是：客户花钱买我们的东西，他最根本、最底层的焦虑跟需求到底是什么？我们有没有能力去满足这种需求，怎么做得更好？我们去哪里找到这些客户？
比如说你是卖床垫的，你的能力一定不是说我可以造一个更好的海绵垫子，而是你可以让哪些群体拥有深度的健康睡眠。
你是卖工业设备的，你的能力一定也不是造一台更好的设备，而是有哪些客户会因为你，降低了成本、提升了效率？
或者是哪些客户的生产线更稳定、安全，不会停机？
又或者是让产线环保，不至于付出更高的环保代价？
这些顾客会在哪里出现？我们怎么借助于今天的互联网，特别是以视频为核心的全域矩阵营销去触达他们？
同时，在满足了他们的需求后，我们能不能沿着需求跟原点能力进一步延伸到新的领域、新的群体？
这些就是我们需要思考的问题。
在今天这个所有技术都在变化的大变局时代，没有任何一种资源、没有任何一项技术，可以让你躺着吃一辈子。
只有把我们的能力建立在“解决需求”上，而不是“生产某个固定的产品”上，我们才能在这个变幻莫测的时代，永远拥有上牌桌的资格。
责任编辑| 罗英凡
图片均来源于AI
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