别再追求大店高产出！今年干餐饮，“低保本点”是底线|保本点|干餐饮|快餐|经营|餐饮产业节

多重压力下，餐饮行业迎来新的生存法则。

餐饮行业虽然是传统行业，但变化速度非常快。

三年疫情期间，很多品牌浴火重生，也有不少品牌从此消亡。2023年市场跌宕起伏，我们都曾希望市场能迎来报复性消费，但并没有；2024年全国餐饮行业开关店数量各达300多万家；2025年亦是如此，这两年加起来关掉的门店600多万家，整个行业几乎完成了一轮洗牌。

这两年，很多品牌可比同店在下跌，面临着很大压力。整体上看，虽然也有部分品牌能实现可比同店增长，但绝大多数品牌的业绩是下跌的，甚至是高达两位数的跌幅。

导致这种情况的主要原因就是供需失衡。商家们激发了强烈的求生欲，濒临关店之前都会进行一段时间的促销，希望把门店救活，连头部品牌也在打折促销。

在这样的行业大环境下，餐饮商家想要稳住经营，还得认清当前市场形势和趋势。

△百福集团CEO、神店宝创始合伙人王小龙

01.经济转型阵痛期，小餐饮也得看大气候

去年餐饮行业出现一个重要变化，就是外卖平台三国杀。

此前大家都以为外卖平台格局已定，但去年外卖大战爆发，三家平台投入的补贴总额至少达到上千亿元，平台重新进入激烈竞争阶段。

外卖大战直接分流了大量堂食客流，门店既要承担房租等固定成本，又要面对平台佣金与线上营销支出，利润空间被持续压缩。尽管监管层面已在关注平台竞争问题，但短期内行业格局仍难平稳，商家只能在波动中主动适应。

所以，在当前市场趋势尚不明确的情况下，餐饮商家不妨先稳一稳、缓一缓。

△图片来源：图虫创意

正常情况下，作为充分竞争且个体规模不大的餐饮行业，企业经营与宏观经济关联度关系不大，但在经济结构发生重大变化时，很有必要关注宏观形势。

我们现在所处的阶段，很多经济学家都会拿来与日本作比较。日本从上世纪80年代末开始，地产和股市相继出现下跌，大众财富大幅缩水，随之而来的便是消费降级，这就是大家所说的日本“失去的30年”。

但这并不是传统意义上的经济衰退，而是从高速增长转向低速增长，也就是常说的通缩现象，国内近几年也出现了类似的现象，经济从过去的高速增长转向高质量相对低速增长阶段。

这种形势下，居民的收入预期降低，大家更倾向于把钱存入银行。其实中国老百姓并不是没有钱，居民储蓄余额超过100多万亿元，且仍在增长，但边际消费倾向有递减的迹象。

这正是我们感受到的性价比时代来临的最根本原因，大家吃饭时之所以算得越来越精，不是完全没有钱，是舍不得花钱。这也凸显了繁荣股市、稳定楼市的重要性，只有这样才可能提升大家的预期。

△图片来源：图虫创意

中国餐饮行业在过去二十年间，涌现出了一批在消费升级过程中成长起来的优秀品牌，而现在大多数都在经历痛苦的转型。

以前的单店模型和商业模式已经不适应当前的市场形势。原有单店模型普遍存在的客单高、人工重、面积大、形象土、效率低等问题，放在现在的市场环境中，每一个都是致命的。

同时，原来的商业模式很简单，只要有合适的位置就开店，基本都能赚钱，很少有赔钱的门店，而且大多是直营模式。现在大家看到的加盟模式，其实是疫情之后才快速发展起来的，在此之前，多数做直营店的品牌都不愿意开放加盟，因为当时每家门店都能赚钱，没有必要放开加盟。

02.曾经成功的经验未必可靠，真正改变的是“人”

现在很多品牌非常焦虑，都在思考该怎样才能扭转局面。很多创始人总说，要把基本功练好，即抓管理、抓服务，但这不是主要矛盾。

重点在于，如果还停留在过去的经验里，方向可能就错了，过去的成功经验到现在未必还可靠。结合现在的形势来看，这不是简单的周期，周期是会循环往复的，但现在时代变了，那些曾经支撑盈利的关键要素，不可能再回来了。

第一，房租涨了。十年前的房租和今天相比，特别是核心商圈、核心点位的租金，并没有下降。我们做过相关统计，核心商场的租金比十年前涨了近一倍，甚至还多。

但有哪个品牌的单店平均营业额，比十年前提高了一倍呢？很多品牌以前的租金占比只有个位数，现在至少达到两位数，甚至超过20%。还有些优秀品牌曾经能拿到装修补贴，不用支付租金，只需要按营业额扣点。但现在，极少有品牌能在好的商场里拿到装修补贴和扣点，至少好的位置是不可能了。

第二，人工贵了。愿意从事餐饮行业、愿意做服务员的人口数量在削减，越来越多人不愿意从事这个行业。还有一个非常重要的变化，从去年开始，餐饮老板们又多了社保合规的问题，人工成本进一步增加。

多年前餐饮品牌人工占比大多在15%出头，现在大多数品牌，特别是正餐品牌，人工占比都超过20%以上，甚至突破30%。看看上市企业的财报就能发现，人工成本占比已经接近发达国家的水平。如果现在还沿用重人工的运营模式，这样的商业模型是很难持续的。

其实最关键的还不是前面两个因素，而是消费者偏好变了。

最明显的变化有三个方面，一是性价比，价格战之所以会无休止打下去，不仅是供给过剩的问题，是需求发生了变化，价格不便宜就没人吃，这个趋势短期内不会改变。

二是现在消费者更偏好高颜值，包括出品和门店环境。近几年漂亮饭崛起，特别是是核心商圈的核心商场里，涌现出大量漂亮饭门店。这背后的原因很容易理解，大家以前忙着挣钱的时候，不太会在乎这些。

△图片来源：图虫创意

三是消费者更依靠线上内容做消费决策。过去大家租一个好点位，主要靠商场带来的流量，但我们做过一个统计，现在大部分商场点位能带来的平均流量越来越低，现在客流来源主要在大众点评、抖音、小红书等互联网平台，以及外卖渠道。

很多正餐品牌，通过抖音、大众点评等平台卖券带来的营收占比已经接近50%，快餐品牌就更不用说了，外卖占比早就超过了50%。如果还按照原来的选址逻辑去谈点位，只算总体预估销售额做决策是不对的，得根据预估堂食销售额去计算租金占比。

03.大单品策略不灵了，扩品类扩客群才是出路

如果这时还要坚守定位理论，可能会让餐饮企业的经营情况雪上加霜。

在消费升级的时候定位理论非常管用，做哪个品类，爆款是哪个单品、擅长什么直接写在门头上，靠明显的差异化提升顾客引流效率。但现在大家都在扩客群、扩品类，如果只卖一款产品，还能开出几百几千家门店吗？过去可行，现在已经行不通了。定位理论以前是越聚焦越有竞争力，但现在对于连锁品牌来说，产品和品类越单一，压力就越大。

在消费降级的形势下，品牌的策略是完全不一样的，要重新调整单店模型。

日本的经验值得我们参考。日本经济低迷时期崛起了一批品牌，比如优衣库、萨莉亚、寿司郎等，无一例外性价比都非常高，这顺应了顾客需求。

特别值得一提的是目前国内爆火的寿司郎，一个在日本抗周期、逆势增长的标杆性品牌。它关键做对了哪些呢？第一，适应市场需求变化，极致性价比，丰俭由人；第二，极致供应链效率，低成本才能卖低价格；第三，拥抱新技术，芯片计时才能保证食材新鲜，另外，双层回转模式大大提高了翻台率。另外，门店装修也是让人很舒适。

△图片来源：红餐网摄

总之，经济越平淡，消费者的生活越要精致，总得给自己一点希望，放松一点。对品牌而言，越懂审美，越有可能穿越周期，颜值是最低成本的竞争力。

商业模式是企业能否做大的关键因素之一。以前坚持纯直营的品牌，现在应该变通一下。放眼国际，很多大品牌都是做特许经营的，在中国市场，专门做特许经营的巨头也已经很多了，而且大多是上市公司。

比如百胜中国，它是百胜集团最大的加盟商，品牌属于美国总部，全国有2万多家店，市值一千多个亿；麦当劳也是加盟商，中国市场有8000多家门店，目前仍在快速增长。达美乐中国也是加盟商，这个现象级的品牌已经在全国开出超过1000家店。

△图片来源：肯德基中国官方微博

还有一家中餐领域的大公司——香港的美心，在大中华区域市场运营香港星巴克、Shake&Shack、元気寿司等，包括新加坡的星巴克也是美心的。

可见，一个加盟商都能做这么大，品牌岂不是更大？这里隐含的意思是，借助优秀的加盟商，特别是超级加盟商，对品牌的发展是一个重大的助推器。

在中国也有一些变通的模式，比如联营合伙。在解决食安、服务质量问题上，这是一种变通的方式，总部可以管控运营。在其他方面，比如选址、各种当地的供应链配送，甚至公共关系，就可以交给他们干。这也是一种优势互补，很多品牌已经在做这个模式了。

04.保本点低是底线，别再追求大店高产出

商业模式成功的基础在于盈利好的单店模型。

打磨出产品品质好、性价比高、效率优、有颜值、保本点低的单店模型，是品牌的首要任务。

先看产品品质，很多过去非常成功的品牌，目前的首要工作不是抓管理，而是要对照检查自身的产品品质是否过关。大家可以认真思考一下，自己的出品方式是什么样的？是否采用明厨亮灶模式？是否使用安全而且让顾客觉得新鲜的食材？

其次是效率优化。如今同店营收普遍下跌，如果不能在成本和费用结构上想办法优化，门店的盈利能力会大大缩减。

无论是通过数字化手段、智能设备升级，还是引入先进的管理理念，都能实现效率提升。举个例子，原来店长要干很多工作，比如检查员工仪容仪表、门店卫生，这些工作其实纯属浪费时间。现在AI技术已经成熟，高清摄像头功能强大，卫生状况能直接实时监测，甚至在出品环节，只要把图片、视频输入系统，就能根据设定实时监控，判断是否合规。