4月22日下午，地平线在北京举办了发布会，这家智能驾驶领域的明星公司宣布开启新的征程：发力智能座舱。
当天，地平线创始人兼CEO余凯对外发布了三大核心成果，除了全场景辅助驾驶系统最新版本——HSD V1.6之外，还有一款舱驾融合整车智能体芯片——地平线星空，以及整车智能体操作系统——KaKaClaw 咖咖虾。
在AI技术的加速渗透下，汽车智能化也在朝着中央计算深入发展，座舱与智驾之间的融合趋势也愈发显著，作为中国智驾芯片的龙头供应商，地平线切入座舱领域并不意外。
高度集成的方案带来的是实实在在的产业价值。
将智驾与座舱统一在一颗芯片上，星空6可以大幅节省硬件成本与开发复杂度：整车计算的空间占用将缩小50%，单车综合成本降低1500至4000元，研发交付周期从18个月缩短至8个月，舱驾一体软硬件交付时间则可缩短56%。
特别需要指出的是，今年行业紧缺存储芯片（DDR），在舱驾一体的融合方案下，用量也能砍掉一半。
地平线副总裁兼首席架构师苏箐在接受亿欧汽车在内的媒体专访时解释，DDR节省是芯片合二为一的附带效果，不光DDR，包括电源、阻容器件全部都能节省，而内存最多就是原来两套系统的2/3。
从硬件到软件，再从智驾到智舱的全覆盖，地平线完成了向整车智能全品类布局的重要跃迁，无论是产品布局还是商业模式，地平线都在继续投入与扩张。2025 年，已经做到智驾第一梯队的地平线仍亏损106 亿。
余凯在专访中坦言，地平线当前表现为突破性科技公司三大特征：高增长、高毛利、高投入，在这个未来将达到百亿、千亿美元的市场面前，地平线要不惜代价成为行业第一名，“到2030年，地平线就会是一个非常赚钱的公司了。”
以下是地平线创始人&CEO 余凯、地平线总裁朱威、地平线副总裁&首席架构师苏箐与媒体交流的纪要（有删节），几位高管详尽地向媒体阐释了地平线的业务布局、经营理念以及对行业的判断。
提问：舱驾一体有更多的玩家进来，您怎么判断这个趋势？
余凯：舱驾一体这件事情谈很久了，地平线从两个角度杀进来，某种意义上相当于我们干了很多苦活、脏活、累活。因为从舱杀到驾，或者是驾杀到舱，相当于是从两个坡爬上同一座山，但哪个坡更陡呢？显然是从舱杀到驾更难。
第一，地平线的“延安根据地”是在自动驾驶这个领域，芯片+软件有极高的进入门槛。
第二，地平线在芯片这个领域，包括舱和驾，有长达11年的积累，这11年我们也不是在睡大觉的。所以地平线有一个相对坚实的根据地，这样让我们未来有“问鼎中原”的可能性。
所以我觉得一个企业首先要在苦活、脏活、累活上面下足够多的功夫，吃足够多的苦，后面的日子可能会稍微好过一点，也不一定。但如果你不吃更多的苦，恐怕你的“延安”是不够稳固的。
提问：我们会不会在车之外，拓展到像手机APP、移动穿戴设备等领域？
余凯：地平线专注于汽车，其他事情我们不会考虑，把车这件事情做好已经非常难了，几乎要耗掉台上这几个兄弟的洪荒之力了，所以还是要有敬畏之心。
地平线无论有多少的带宽和资源，我们还是“饱和攻击”汽车。
但是，我们也有开放合作的生态思维，不做的，不代表不去涉及。
比如地平线的地瓜，其实地瓜某种意义上就是在培养汽车之外更广泛的智能终端生态，无处不在的这些各种各样的智能设备，现在都在开始用地瓜芯片。这里面就是生态的力量，因为大部分甚至所有产品都不是我们做的，但我们是背后的赋能者。
我觉得这样的“润物细无声”有可能更有意思，不是什么事情咱们都得冲到前台。有的时候（要借用）杠杆的力量，利用行业生态，我们只出一份力量，但是能够撬动100份的力量去推动智能化无处不在。
提问：随着舱驾一体的出现，跟车企的合作模式上会发生一些改变吗？
余凯：跟车企的合作，我觉得不会有太大变化，未来三到五年，我们还是一个To B的企业，给车厂提供芯片以及开放性地提供解决方案，同时也给有的合作伙伴做定制化的开发包括集成。
三到五年之后，有可能会出现C端收费的模式。自动驾驶会走向L4，已经有一个机器人司机给你开车了，你为什么不给它付钱呢？而且可能按照公里里程收钱。
如果这个小时开车付钱，顶多就是买一瓶农夫山泉的钱，也没有多少钱，换来的是自由，可以看微信，可以打游戏，可以刷抖音。
第二，人机交互，车载Agent不光是功能，它有情绪，它那么懂你，它会让你欲罢不能。那个玩意也会有无穷无尽服务的模式出来，所以我觉得这里面是充满想象力的。
提问：去年行业里面一些企业进入到造芯领域，请问你们怎么看，有没有压迫感？
余凯：我们不会介意这件事情。如果我们的方向是正确的，别人一定会follow的。这个东西不是我们能够说“你不要做”，这个也不对。
我们真正不满意的地方，就是昨天在台上的20个车主有什么地方是不满意的，那个才是让我们今天晚上睡不着的，我们觉得心心念念要去解决的。
竞争的这种思维可能是很多企业都会有的，但是地平线不是，你看我们从来不参加任何吵架，基本上都是你好、我好、大家好。
因为我们想把精力放在最重要的事情上，其实最重要的事情就是用户价值。
提问：您如何看待地平线业务的拓展和一些合作伙伴关系的维护？
余凯：地平线的技术越来越走向全栈了，这个核心是什么呢？就是开放的生态。
我昨天在台上也讲了，开放的生态是强者的游戏——不能说你能力又不行，功夫又不行，没有什么号召力，你还要匡扶天下正义，不是瞎扯吗？你的生态伙伴为什么要跟着你玩？因为你是强者，因为你在芯片、供应链、行业生态、资源、软件各个方面都能够赋能别人，对不对？
地平线的战略始终是两个维度，一个维度——技术要不断升维，要不断捅破天，不断朝着更高、更强、更快发展，另外一个维度是利他思维，不是说我们假装好人，其实我们意识到比如说把用户体验做好，把交付要做好，我们天然就需要这些合作伙伴，我们又不是说有无限的带宽，我们只不过是提供一个技术平台底座而已。
我觉得中国需要有这样的企业，因为（目前有些）中国企业每天都是打打杀杀，搞竞争、搞斗争，技术要斗，产品要斗，客户关系要斗，媒体、水军也要斗，没完没了，对不对？我觉得大家能不能更多地协作，能不能更多地玩价值创造和价值外卷的游戏？
智驾行业将加速收敛，地平线要做第一
提问：地平线是智能化的代表，未来在利润方面会不会有一个相当的表现？
余凯：到2030年，自动驾驶会成为标配，地平线每辆车大概赚1000美金，如果1000万辆车差不多是100亿美金的收入。地平线的毛利水平在整个汽车零部件行业应该算是爱马仕级别，60%-70%，对地平线的盈利能力我一点都不怀疑。
我们现在表现为典型的突破性科技公司三大特征：高增长、高毛利、高投入。在这么一个未来百亿美金、千亿美金的市场面前，地平线是要不惜代价成为行业第一名的。
实际上我们非常关注行业里面的领先性，这当然也体现在毛利上面。如果你面临很多竞争，同质化竞争将导致你没有毛利。
地平线的策略是不断领先、不断超越，每年都是要跨越式推出新技术、新产品，所以地平线的战略方针一直是说“要在没有竞争的地方竞争”，我们一直是朝着行业领导者的方向发展的。
我重复一下，不用讲太远的未来，就讲到2030年，地平线就会是一个非常赚钱的公司了。
提问：未来智能驾驶公司会收敛成三五家吗？
余凯：无论是PC还是移动手机，包括现在数据中心的人工智能计算，底层的硬件芯片平台跟软件平台的玩家都是最早收敛的，这是极高的研发投入，也有非常长的研发周期。
地平线每一代芯片，从项目启动到车型量产，基本上都要三年以上，这已经是世界上最快的了，但是不管怎么样也是这么长的周期。
地平线前面几年主要的业务模式是芯片方案，现在已经高度收敛了。自动驾驶第三方独立芯片供应商，牌桌上已经没有几个玩家了。所以我觉得会很快地收敛，一定比终端品牌要更快。
就像移动手机还是有这么多玩家，但是底层的芯片标准跟软件平台都已经收敛到ARM+安卓，另外就是苹果，汽车也是类似。
苏箐：车跟手机市场非常像，它是一个消费类市场，平均单价是手机的10倍，但它的量可能也是手机的1/10，整个市场基本上是equalized。
手机市场今天的竞争结局，80%是安卓生态，底座就是安卓，我们看到就两家芯片供应商——高通和MTK，然后再加上10%-20%份额的Apple，它拿的是极高的利润。
这件事情就很有趣。首先你会发现，安卓手机真正活下来的玩家，玩得好的其实也不多了，一只手就数过来了。因为我做了很多年手机，五年前、十年前可不是这样的，那时你去华强北转一圈，做手机的公司左左右右、上上下下全都是，几百家、几千家的水平。
另外一个很有意思的现象，底层技术的vendor收敛得比整机还要快，原因是什么？因为前端研发投入比后端要更大，但是每一份销售赚取利润的绝对总额没有整机那么高，就导致必须用更大的量分摊成本，而且停不下来。
看高通和MTK的历史，两家交替领先过，而且反转周期可能就是半年到一年，谁只要投入停下来，或者是做错产品，就会掉到第二名，然后明年一定要赶回第一名，大家都是在这个过程中被淘汰掉的。最后剩下很稳定的格局，可能就是“2+1”，两份公开市场的，一份是自研的。
PC是一模一样的故事，只有英特尔+AMD，没有其他家了。但是当年做X86处理器的可不止这两家，还是很多的，甚至于像TI这么强的公司，也早就消失在历史的长河中了。
朱威：从另外一个角度说一下，任何ToB尤其是To大B的最终玩家都不多，为什么呢？因为有非常清晰的标准去衡量。它不像时装，每个人的衣服可以不一样，To大B的要求是差不多，一旦有一个更好的，大家就不愿意选择第二好的。
提问：怎么看待在技术迭代的时候，一方面是技术向上升级，另外一方面成本疯狂下压，（二者间）反向的张力？
余凯：关于汽车行业内卷，什么是解决之道？
如果是顺着传统当前的现状，车厂、供应商和用户是三输，大家都输——
车厂同质化竞争，迫于价格压力传到供应商，供应商由于自己生存的原因，虽然降价了，可是如果没有利润怎么开发有竞争力的技术赋能车厂呢？最后恶性的环境传递给消费者，消费者能够享受到高性能、美轮美奂的产品吗？不会的。
所以地平线的打法是我们要跳出这个包围圈，要在外线作战，不要做内卷的企业，要做外卷型的企业，也就是不去讲这套逻辑。昨天我们的发布会从头到尾只讲一个逻辑，就是一切的东西大道至简，回归本源，只有一个点是重要的，就是用户体验和用户价值。
以前16万的车，可不可以因为我们的智能化就卖19万，而且客户开开心心地掏钱，能不能做到？不要问我能不能做到，必须能做到，只有这样才能多方共赢——车厂卖更高价值的产品，利润提升；作为供应商有更多的利润，可以投入到更多下一代的技术和产品的研发；消费者心甘情愿多掏一份钱。
所以我们一定要玩价值创造的游戏，不要玩价格内卷的游戏，我们一定要做外卷的企业。
提问：朱威总之前主要是在宁德时代电池行业，加入地平线之后主要能给公司带来什么样的价值？未来的地平线会是什么样？
朱威：我记得我加入宁德时代应该是八年多前，那时它还没有上市，上市之后市值就跟今天的地平线非常像。我有点像回到八年前的感觉，有一种穿越的感觉，从万亿市值一下又回到了八年前，当时背着一个包从深圳到了宁德，这种感觉我觉得特别美好。
我也没有刻意想将来的地平线会怎么样，但是有一个（目标）是一定的，就是一定要创造价值。
回到刚才说的生态，我稍微补充一点，我觉得生态并不是一个刻意追求的（结果），它是自然形成的状态。它形成这种状态首先是以更多价值为前提的，比如“果链”，因为苹果手机一下子打开了一个新的世界，所以自然就形成了这么多的“果链”，而且“果链”跟苹果还都混得不错，就是因为它创造的整体价值是足够大的，所以地平线的将来也是要坚定不移地创造价值。
从我自己来讲是feel very excited，好像每天早晨一睁眼，世界上最热闹的那些事跟自己还都有关系，这种感觉特别好。
你说把地平线弄成什么样？我确实没有刻意想过这件事，但是有些东西是一定要做到的，还是要保持初心、保持激情、保持年轻，这一点特别重要，要永远都有点在浪潮之巅的感觉，觉得自己还年轻有激情，我觉得这比什么都重要。
提问：现在行业都在提一段式端到端，地平线HSD也是这个技术。我们听到这个技术会降低感知层面的重要性，或者是说导致技术团队的变动，请问你们有没有这种感受？
余凯：技术进展对于团队的影响，实话实说我不是特别理解。你说得没错，我看到一些新闻，行业里面有一些公司出现这种情况。
但是地平线是另外一个景象，为什么呢？首先我们是一个外卷型企业，所谓外卷型企业，我们的产品战略是这样的——比如说从芯片到软件，从智驾到座舱，我们也是不断拓展未来。
昨天发布会上的产品是冰山一角，下面“革命的百宝箱”都在研发跟酝酿，大家都挺忙的，不会没活干。如果有一些变动，可能是因为某些同学在面向未来整个技术发展中稍微掉队了一点，或者不是那么capable了，这是有可能的。
但是整体来讲，地平线（具备）外卷的特质，所以每个人都很忙，只要你足够牛，在人工智能大势面前还找不到活干吗？感知也有无穷无尽的课题可以做，有的时候是你的眼界不够，觉得没有事可做了。
提问：地平线成立十周年了，创业这么长时间，您在管理上如何让自己尽可能减少错误、减少决策的失误，您是怎么看待的？这个过程当中有什么变化？
余凯：我们曾经学习过很多企业，包括华为，包括阿里，我们都很系统、认真学习过，从中吸取了很多的养分。
但是我们学习了这么多的管理体系以后，我的感受是什么呢？基本上全都是术，流程重要，KPI重要，各种report line也重要，但是我觉得都是术。
我反而越来越不太在乎这件事情。我在乎的是道，这个道还是在于——这个企业的初心、价值观、管理哲学。
还是回到我们想做价值创造的游戏，外卷型的，这也是一个价值取向，因为我们不想做内卷。地平线坚持不在悬崖边跳舞，某种程度上我们（是要）做一个长长久久活着的，但不一定打赢的企业。
因为输赢对我们来讲是短期的，但是长长久久在牌桌上面，让我们有更多的机会创造价值，这个可能更有意思一点，所以在某些方面我们表现出的可能是一个比较无聊的企业（形象）。
对于产业发展的规律，我们意识到如果这个是真相的话，我们绝对是无条件地跪，在真相面前我们不要有任何的自尊心，所以所有人都可以来批评我，为什么？因为我一定会认真地听，背后我如果意识到这是一个真相的话，我随时随地毫无保留的跪。
地平线的文化价值观就是8个字：“耐得寂寞，成就客户”。什么叫耐得住寂寞？就是长久地活着，不要当明星，不要求炫酷，不要求短期的输赢，自己犯了错误的话，骂自己两句，但也别太在意，因为日子还长着。只要初心是对的，大的方向是对的，基本的价值观是对的，总能还行。任何事情不要太满，我觉得小满则赢。
我觉得在基本价值观方面比那些套路要重要得多，有了这些价值观，我们也知道怎么去对待合作伙伴、客户、自己、员工，就是不要有任何的侥幸心理，不要有任何占便宜的想法。
朱威：我说一下管理问题，这事我想过很多年。我在体制内干过，在外企也做过很多年，在美国待了七年，后来在民企也做过。我总的感觉，管理是手段，关键是你要实现什么目的，无论什么风格的管理，最终目的我觉得大家是趋同的，无非就是能够更好地满足客户的需求，能够更快迭代产品。
还有一些是文化上的，比如说合作伙伴，我觉得很简单，让每一个跟我们合作过一次的人都心甘情愿地合作第二次。
还有一个是文化，让最优秀的人才——不管怎么样都愿意加入我们，都愿意待着。
还有人的一生也不仅仅是工作，我们老说人生就是一个旅行的过程，要让每一天充满欢声笑语，让这个过程很愉快才有意思，从这个角度来讲也不能目的性太强，因为我们最后一生可以说唯一能带走的就是经历，我们也很关心大家的员工满意度，要把business的成功和个人的成功相结合，这些都是我们所追求的目的。
具体什么管理，我觉得不管什么风格，只要能实现这样的目的就好。
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